marketing
nom masculin
(américain marketing, commercialisation, de market, marché)
Les « 4 D » d'un bon positionnement
vendredi 14 octobre 2011
MARKETING : http://savoir-marketing.com/
Le but de ce site est de vous présenter une vision générale du marketing.
LE MARCHE EN MARKETING
Le "marché" en Marketing : définition et composantes.
Le "marché" : ce mot ne vous est pas étranger ? Certainement pas !
Nous l'avons déjà tous utilisé. Qu'il s'agisse du "marché de l'automobile", du "marché de quartier", ... nous en connaissons plus d'un.
Et si l'on vous demandait de le définir, vous direz sans nul doute que : c'est le lieu de rencontre entre des vendeurs et des acheteurs. Normal !
Mais, dans le domaine de l'économie et du marketing, qu'entend-t-on par "marché" ? De quoi est-il composé ?
Pour comprendre la notion de "marché", il faut définir ses différentes composantes et analyser par la suite les modalités de son découpage. Ainsi, d'un point de vue économique, le "marché" peut être défini, comme étant "le lieu de rencontre, où les demandes des acheteurs s'ajustent à un certain prix avec les offres des vendeurs".
Rappelons que ce marché peut être éventuellement abstrait. L'environnement du "marché" d'une entreprise est composé de divers éléments. L'on distingue : l'"environnement culture" qui permet à l'entreprise de modifier et d'adapter son comportement aux différentes valeurs socio-économiques, l'"environnement technologique" concernant l'ensemble des découvertes scientifiques et techniques, ayant un impact sur les entreprises, l'"environnement démographique et social", qui déterminent les différentes possibilités financières qu'a une population et enfin, l'"environnement institutionnel" qui regroupe l'ensemble des lois, contraintes et règlements que les entreprises doivent prendre en compte.
Aussi, à côté de ces divers environnements, il y a bien évidemment le consommateur ou acheteur du bien ou du service concerné dont il est nécessaire de déterminer les besoins. Ainsi, parler du consommateur revient à parler du découpage du marché d'un produit, d'un service ou d'une entreprise.
Un marché est donc découpé en deux parties : d'un côté le "découpage traditionnel" qui fait ressortir les non-consommateurs absolus qui n'achèteront pas le produit ; les non-consommateurs relatifs qui ne consomment pas actuellement mais qui pourront le faire ultérieurement ainsi que les consommateurs effectifs.
De l'autre côté, le découpage du marché oppose le "marché principal" aux autres marchés que sont le "marché générique", le "marché support" et le "marché environnant".
Vous l'aurez compris, pour agir sur un marché, il faut déterminer et analyser le comportement de tous les agents qui pourraient intervenir sur celui-ci.
Contributions de Constance sur aquadesign.be
dimanche 9 octobre 2011
Steven Paul "Steve" Jobs (24 Février 1955 – Mercredi 05 Octobre 2011) : "rest in peace Steve"
La mort de Steve Jobs mercredi dernier a bouleversé le monde de la technologie, et bien au delà. J'avais eu également à acheter un iMac, qui était revolutionnaire à son époque, une de ses nombreuses idées de génie.
Steve Jobs, visionnaire de génie, aura porté tout au long de sa vie (même malade !), la marque Apple vers le statut qu'elle connaît actuellement.
En effet, évincé en 1985 de l'entreprise qu'il a fondée, Steve Jobs crée notamment NeXT, rachète et développe les studios d'animation Pixar, avant de revenir prendre la direction d'Apple en 1997 et d'être à l'origine dans les années 2000 du lancement et des succès planétaires, de l'iMac (1998), de l'iPod et d'iTunes (2001), de l'iPhone (2007) et de l'iPad (2010).
Jusqu'au 9 Octobre 2011, Steve Jobs est enregistré comme premier inventeur ou co-inventeur dans 342 brevets américains ou demandes de brevets liés à une gamme de technologies d'ordinateur et appareils portatifs (y compris les écrans tactiles, haut-parleurs, claviers, adaptateurs secteur, etc).
En 2011, il est considéré comme la 34e fortune américaine et la 110e fortune mondiale avec $ 7.0 billion ("Forbes 400 Richest Americans". Forbes. September 2011. http://www.forbes.com/profile/steve-jobs. Retrieved October 7, 2011. ).
Steve Jobs qui mérite bien un biopic, le recevra dans les mois qui viennent. Sony Pictures vient en effet d'acheter les droits d'adaptation de la biographie de Steve Jobs par Walter Isaacson, rédacteur en chef du Time et directeur de CNN
Que dire de plus sur cet grand personnage http://en.wikipedia.org/wiki/Steve_Jobs, sinon "rest in peace Steve"
CHERIF ABDOUL AZIZ
FORMEZ-VOUS ET RENDEZ VOTRE ENTREPRISE PLUS COMPETITIVE
Les dirigeants de petites structures rechignent à retourner sur les bancs de l'école. Pourtant, les formations proposées sont désormais mieux adaptées à leurs problématiques, tant sur le fond que sur la forme.
Si 91% des cadres dirigeants et des patrons de PME estiment que la formation professionnelle continue est utile, ils ne sont que 54% à se former, ne serait-ce qu'une fois par an.
A titre de comparaison, trois dirigeants de grandes entreprises sur quatre retournent, chaque année, sur les bancs de l'école. C'est ce qu'indique une enquête réalisée par l'association Ariane Compétences & Management, dont le but est de promouvoir la formation auprès des dirigeants de PME.
Me former ? Pas le temps...
Les freins ? Ils sont essentiellement d'ordre organisationnel ou psychologique. Tout d'abord, les petits patrons sont souvent débordés et n'arrivent pas à se dégager du temps pour partir en formation. «C'est la raison principale mise en avant par les chefs d'entreprise», assure Maurice Pangaud, président d'Ariane Compétences & Management.
Une I autre explication, plus sociologique cette fois, tiendrait au profil même des dirigeants de PME. Souvent autodidactes ou techniciens, ils seraient peu enclins à retourner sur les bancs de l'école, contraire ment aux populations de cadres supérieurs, plus largement diplômées. C'est en tout cas ce qu'observe Vladimir Fuzellier, en charge des formations destinées aux dirigeants chez Demos: «Beaucoup d'autodidactes estiment que leur don d'entrepreneur est inné et que le métier de patron ne s'apprend pas. Dès lors, ils ne voient pas l'intérêt de se former!»
Enfin, pour certains chefs d'entreprise, partir en formation, c'est assumer ses lacunes, ce qui pourrait ternir leur aura auprès des salariés. «Certains dirigeants demandent même que le mot «formation«n'apparaisse pas sur les devis que nous leur envoyons», sourit Vladimir Fuzellier.
Un complexe qui, fort heureusement, tend à s'estomper avec le temps.
Pour faire face aux réticences évoquées par les chefs d'entreprise, les instituts de formation se sont donc adaptés. Tout d'abord, la durée des stages est de plus en plus courte: de l'ordre d'une à deux journées, au maximum, répétées sur quelques mois si nécessaire.
Une organisation qui convient mieux au rythme de vie des dirigeants de petites structures.
En outre, les formations professionnelles tendent à être moins théoriques, et donc plus pratiques. Chez Cegos, Jean-Louis Muller, directeur et concepteur de séminaires destinés aux dirigeants, constate cette demande croissante de formations pratico-pratiques: «Ce que veulent les entrepreneurs, ce sont des recettes efficaces et des cas concrets, bref, de la vulgarisation intelligente.»
Ajouter des cordes à son arc.
Ainsi pratiquée, la formation devient un véritable accélérateur de réussite pour les entreprises. De même qu'elle élargit les compétences des salariés, elle accroît la compétitivité des PME. Les dirigeants apprennent à maîtriser de nouvelles compétences clés, telles que le management, la gestion financière, le marketing, ou la communication, qui vont leur permettre de créer de la valeur.
Droit, fiscalité, finance, gestion, marketing, organisation...
Au fil du développement de son business, le patron de PME va rencontrer de multiples problématiques, nécessitant une compétence technique qu'il n'a pas. Il va, alors, s'entourer d'experts...
Mais cela ne suffit pas toujours. La formation peut l'aider à se constituer un socle de connaissances dans tous ces domaines.
Source : Chef d'entreprise Magazine N°37 - 01/04/2009 - Julien VAN DER FEER - chefdentreprise.com
dimanche 2 octobre 2011
COURS DE MARKETING FONDAMENTAL
Bienvenue dans ce module de Marketing Fondamental
Objectifs :
L'objectif de ce module est de familiariser les étudiants aux outils marketing dont disposent aujourd'hui les managers pour installer leurs offres sur les marchés. Ce cours expose les principales théories marketing, des cadres d'analyse pertinents de la position des entreprises sur leurs marchés. Chaque concept est clairement défini et analysé puis systématiquement illustré par des cas pratiques et des exemples.
Cliquez ici
MARKETING : Les « 4 D » d'un bon positionnement
Un produit mal positionné, aussi excellent soit-il, risque de rester dans les rayons. Quatre règles fondamentales aident les responsables du marketing à faire les bons choix.
Lorsque l'on s'est rendu compte, dans les années 90, que les consommateurs avaient de plus en plus d'informations à traiter et moins de temps pour le faire, on a vu apparaître quantité de machines électroniques de poche prêtes à les aider dans cette tâche.
La première à sortir fut le Newton d'Apple, un bloc-notes et organiseur capable de reconnaître l'écriture et donc de mémoriser numériquement des notes manuscrites. Ses ventes furent plutôt décevantes, ce qui fut attribué davantage aux mauvaises performances de la fonction de reconnaissance d'écriture qu'à un manque d'opportunité sur le marché. Ceci ne suffit pas à décourager la concurrence, comme devaient le prouver des lancements ultérieurs. En 1994, on vit apparaître l'Envoy de Motorola, une machine qui comportait un agenda-calendrier, un carnet d'adresses, une fonction tableur et un accès à Internet. Son originalité tenait au fait qu'il pouvait envoyer des télécopies et du courrier électronique via un modem intégré sans connexion filaire. A l'instar du Newton, les ventes de l'Envoy suscitèrent une telle déconvenue qu'il fut retiré du marché.
Au moment où l'Envoy disparaissait, Robotics lança sur le marché son Palm Pilot, un organiseur de poche numérique à un prix très inférieur à celui du Newton ou de l'Envoy. Au bout d'un an, les ventes atteignaient le million d'unités, soit la moitié du marché, et le Palm Pilot pouvait se targuer d'être l'appareil le plus rapidement adopté de toute l'histoire de l'informatique.
Comment expliquer un tel succès ? Essentiellement par les positionnements respectifs des marques. Un bon positionnement affilie clairement la marque à une catégorie de produits que le consommateur identifie immédiatement, tout en la différenciant des autres produits à l'intérieur de cette même catégorie.
Mais, pour que son succès ne s'arrête pas là, la marque doit également être clairement rattachée aux objectifs de l'acheteur. Quatre règles doivent être respectées pour trouver le bon positionnement : définir clairement ce qu'est la marque ; la différencier nettement des produits similaires de la même catégorie ; développer intelligemment sa relation avec les objectifs du consommateur et défendre avec méthode son positionnement face aux réactions de la concurrence et à l'évolution des exigences des clients.
C'est ce que nous avons appelé les « 4 D » du positionnement.
Par rapport à la concurrence
Les approches traditionnelles du positionnement s'articulent autour de la définition et de la différenciation de la marque, qui déterminent la relation entre le produit et ses concurrents.
Définir la marque consiste à indiquer au consommateur les caractéristiques communes (ou points de conformité) qu'elle possède avec d'autres. La différenciation a ensuite pour objet d'identifier le point de différence qui lui permettra de s'imposer en offrant un bénéfice essentiel aux yeux du consommateur. La figure 1 ci-dessous illustre l'ensemble de ces décisions.
Pour les marques bien installées, l'appartenance à une catégorie de produits est généralement évidente et ne soulève aucun débat. Tout le monde sait que Coca-Cola est un soda et que les Kellogg's Corn Flakes sont des céréales pour le petit déjeuner. Cependant, quand on lance un nouveau produit sur le marché, on a parfois le choix entre plusieurs catégories et, donc, plusieurs bases de différenciation. Prenons l'exemple de Slice aux Etats-Unis. Il s'agit d'une boisson gazeuse qui contient du vrai jus de fruit et qui est vendue en canettes dans les distributeurs automatiques. La première solution consiste à classer Slice dans la catégorie des jus de fruit et à utiliser son mode de distribution pratique comme élément de différenciation. L'autre possibilité est de le présenter comme une boisson gazeuse et de le distinguer par son contenu (du vrai jus de fruit). Tout dépend si les chances de réussite sont plus importantes dans l'une ou l'autre catégorie.
Si l'on reprend l'exemple de Motorola, un des enjeux concernant le positionnement de l'Envoy était la définition de la catégorie dans laquelle il rivaliserait. Le fabricant avait décidé de le classer dans celle des assistants personnels numériques, mais le consommateur ne le percevait pas comme tel et tentait de le rattacher à celle des ordinateurs portables, des organiseurs, des téléphones mobiles ou des pagers. L'Envoy ne présentait pas suffisamment de points de conformité pour être assimilé à l'une de ces catégories. Le consommateur ne voyait donc pas très bien ce que cet appareil pourrait remplacer dans sa serviette et n'adhérait donc pas à la proposition de dépenser plus de 5.000 francs et de souscrire à un abonnement à un réseau radiotéléphonique pour le seul plaisir de transmettre des télécopies et des messages électroniques sans fil. A partir du moment où le produit n'est pas clairement rattaché à une catégorie déterminée, la différenciation n'a plus de sens.
En revanche, le positionnement du Palm Pilot dans la catégorie des organiseurs numériques était crédible parce qu'il offrait le bénéfice lié à cette catégorie, qui est l'organisation pratique des données personnelles. Parallèlement, il se différenciait des autres organiseurs par sa facilité d'emploi, et notamment par la possibilité pour l'utilisateur de synchroniser les données avec son PC ou son portable. Le Palm Pilot ne se contentait pas de remplacer une secrétaire ou un organiseur traditionnels, il avait d'autres avantages.
Pour définir une marque dans une catégorie de produits, on se fonde généralement sur la similarité des caractéristiques physiques. Cette ressemblance n'est pourtant pas indispensable. Une marque peut très bien appartenir à une catégorie de produits en l'absence d'attributs physiques comparables, sous réserve qu'elle offre le bénéfice principal associé à cette catégorie. Si le Palm Pilot est perçu comme une alternative à une secrétaire, c'est parce qu'il organise le travail comme le ferait une bonne secrétaire.
Une fois que la marque a défini sa position, elle doit se différencier des autres, c'est-à-dire tenter de dominer ses concurrents sur un bénéfice important pour le consommateur. La marque la plus forte est celle qui affiche une différence sur l'avantage primordial qui incite le consommateur à acheter dans cette catégorie de produits. En règle générale, le numéro un dans une catégorie de produits revendique ce bénéfice premier - qu'il offre ou non un avantage -, et défend sa position par d'importants investissements publicitaires, une distribution intensive ou le recours à d'autres supports de marketing mix. Le Palm Pilot, par exemple, affirme sa supériorité dans l'organisation de l'information et la lessive Tide revendique un plus grand pouvoir de lavage.
Généralement, les marques moins connues voulant s'implanter dans une catégorie de produits revendiquent le bénéfice inhérent à cette catégorie pour indiquer leur appartenance et choisissent un attribut secondaire comme élément différenciateur. Ainsi, IBM met en exergue sa technologie avancée comme point de différence tandis que le fabricant de portables WinBook se targue d'offrir une technologie de pointe à un prix plus bas.
Quelle que soit la base de la différenciation, la marque doit aussi donner au consommateur une bonne raison de croire qu'elle possède effectivement ce bénéfice. Ingersoll se positionne comme un fabricant de meuleuses de qualité supérieure parce que c'est la seule grande société dans le secteur des outils coupants à se spécialiser dans ce type de produit. De la même manière, le jus d'orange Tropicana affirme avoir un meilleur goût parce qu'il n'utilise que des oranges soigneusement sélectionnées.
Dans certains cas, le fondement de la différenciation peut être l'image (qui utilise la marque et à quelle occasion). Les parfums, par exemple, se fondent sur l'image pour formuler leur promesse.
Le positionnement par rapport à la concurrence explicite donc ce à quoi la marque peut se comparer et pourquoi elle est préférable à d'autres. Néanmoins, la marque se suffit rarement à elle-même pour se maintenir. Seul un positionnement plus approfondi, établissant des relations avec les valeurs et les objectifs du consommateur, lui permettra d'avoir un avantage concurrentiel durable.
Par rapport aux objectifs
Un positionnement par rapport aux objectifs consiste à développer et à approfondir le positionnement concurrentiel. Son cadre de référence n'est plus la catégorie de produits, mais les valeurs et les objectifs du consommateur.
En effet, en allant plus loin, on peut utiliser un bénéfice induit par l'attribut de la marque comme fondement pour le positionnement suivant. Ce bénéfice implicite permet de suggérer au consommateur de nouveaux avantages plus abstraits. En réalité, chacune des déductions ainsi effectuées peut se comparer aux barreaux d'une échelle (« ladder » en anglais), qui devient plus abstraite et plus générale au fur et à mesure que l'on monte. Ceci explique que les Américains aient baptisé « laddering » cette technique de progression des objectifs. Au stade ultime, le laddering aboutit à un bénéfice très abstrait qui représente l'essence de la marque et correspond aux objectifs du consommateur.
La publicité de McDonald's illustre parfaitement cette évolution du positionnement. McDonald's est parti de la propreté de ses restaurants et du bon goût de ses produits pour progresser vers le positionnement de lieu idéal pour les enfants, puis de lieu reconnu et apprécié par tous. Ces positionnements sont le fondement d'une des publicités de McDonald's aux Etats-Unis, axée sur l'essence même de la marque. Dans le film, un jeune homme a un rendez-vous sur le pas de sa porte avec une inconnue. Il essaie immédiatement de la séduire en lui expliquant qui il est et qui il n'est pas. Il la prévient qu'il n'est ni docteur, ni avocat, ni banquier, ni expert-comptable, mais vendeur dans un magasin de disques. Il lui annonce qu'il ne l'invitera certainement pas à dîner dans une brasserie, un drugstore ou une trattoria, qu'il ne l'emmènera ni au théâtre, ni à l'opéra et qu'ils n'iront ni écouter une symphonie, ni voir un ballet. En revanche, il lui propose un cinéma et un McDonald's. Les points de complémentarité entre la marque et les préoccupations du jeune homme, sa voiture et ses distractions favorites montrent que McDonald's est par essence une marque sans prétention destinée à tout un chacun. On retrouve probablement là le point de parité entre la marque et l'objectif du consommateur qui est d'apprécier un repas sans prétention. Ce positionnement est schématisé dans la figure 2.
Plusieurs aspects du positionnement bâti sur les objectifs méritent d'être clarifiés. En effet, une marque peut très bien revendiquer un bénéfice abstrait résumant toute son essence sans avoir parcouru tous les échelons du laddering. Néanmoins, cette technique a l'intérêt de renforcer la crédibilité des promesses abstraites de la marque. De la même manière, il n'est pas absolument nécessaire que la marque soit associée à d'autres objets incarnant son essence, bien que cette approche soit hautement représentative de la façon dont les consommateurs la perçoivent. On peut très bien suggérer l'essence de la marque au consommateur en lui présentant plusieurs de ses facettes pour qu'il comprenne parfaitement sa nature.
Enfin, il arrive que des sociétés emploient un positionnement fondé sur l'essence de la catégorie de produits plutôt que sur celle de la marque. Cette approche est basée sur la connaissance des objectifs du consommateur dans sa façon d'utiliser la catégorie de produits en général plutôt qu'une marque particulière.
Regardez la publicité de Lee qui montre toutes les contorsions qu'il faut faire pour entrer dans un jean. Même les femmes les plus minces se battent pour enfiler le leur, sans oublier ce jeune homme svelte qui chante et dont la voix monte de plusieurs octaves après qu'il a réussi à remonter sa fermeture Eclair. Ces images ne montrent nullement que les jeans Lee contribuent à résoudre le problème des consommateurs. Néanmoins, la description amusante de l'expérience vécue avec les jeans en général et la connaissance implicite des objectifs des consommateurs renforcent leur préférence pour la marque. Toutes choses étant égales par ailleurs, les consommateurs en déduisent que, si une marque comprend aussi bien leurs problèmes et leurs objectifs, elle ne peut que leur offrir une solution séduisante.
Plus les sociétés adhèrent à ce type de positionnement, plus les études de marché sur la façon dont les produits s'intègrent à notre vie quotidienne foisonnent. Dans certains cas, elles consistent à procéder à des « fouilles archéologiques » dans les placards de la ménagère et, dans d'autres, à s'assimiler à « la tribu » par l'observation de ses rites de consommation. Ces études ont donné des résultats intéressants. Ainsi, Kraft a découvert que si les femmes débordées trouvent encore du temps pour cuisiner pour leurs amis et leur famille aujourd'hui, ce n'est plus pour les mêmes raisons. Elles songent moins à prouver aux autres leurs talents de parfaites maîtresses de maison qu'à se divertir. Le positionnement du fromage Velveeta n'est donc plus de faire plaisir aux autres, mais de s'amuser en recevant les autres.
Une parfaite connaissance des objectifs du consommateur permet aussi d'inverser le processus de laddering. Au lieu de partir des attributs de la marque et de progresser vers les objectifs du consommateur, on peut démarrer des valeurs du consommateur et redescendre vers les bénéfices de la marque.
Intégrer les perspectives de positionnement
Les concepts sous-jacents au positionnement fondé sur la concurrence ou les objectifs se résument, pour une marque qui s'adresse à un segment particulier du marché, à une proposition en termes de valeur (V) exprimée comme suit :
(FORMULE)
Cette proposition est une définition plus conceptuelle que mathématique et sert surtout d'outil de comparaison. Elle permet aux professionnels du marketing, par exemple, d'examiner les valeurs respectives des marques qui s'adressent à une cible similaire ou d'analyser la valeur d'une marque dans tous les segments, soit à un moment précis, soit dans la durée.
La différenciation en termes de bénéfices est illustrée par la performance moyenne obtenue sur un critère particulier et la variance par rapport à cette moyenne.
L'Infiniti J30 de Nissan, par exemple, met en exergue le bénéfice de la qualité, d'une part, parce qu'il obtient de meilleurs scores en termes de style, de confort et de performance du moteur dans sa catégorie et, d'autre part, parce que les perceptions du consommateur vis-à-vis du J30 sont invariantes.
Le numérateur de cette proposition tient également compte des bénéfices psychologiques. Ils résultent du développement de la relation entre la marque et un objectif important aux yeux du consommateur. En matière d'automobile, il peut s'agir du sentiment de sécurité, de prestige, etc.
Par conséquent, le numérateur intègre à la fois les bénéfices fonctionnels et les objectifs plus abstraits servis par la marque.
Le dénominateur, lui, reflète les coûts d'acquisition des bénéfices définis au numérateur. Ceux-ci englobent le prix d'achat et le temps lié à l'acquisition et à l'utilisation d'un produit.
Depuis une dizaine d'années, le temps de travail augmente au détriment de celui réservé aux loisirs. Il en résulte une pénurie de temps : les consommateurs sentent qu'ils n'arrivent plus à assumer tout ce qu'ils doivent faire. Pour répondre à cette situation, ils adoptent dans la majorité des cas un comportement « multitâche ». Ils téléphonent ou mangent en conduisant et font de l'exercice physique en allant au bureau. Cet état de fait permet aux marques de répondre à des objectifs plus larges que ceux strictement liés à la nature de leur catégorie.
Prenons l'exemple de Virgin Atlantic Airways. Cette compagnie aérienne satisfait les demandes fondamentales des hommes d'affaires qui voyagent. Elle les conduit autour du monde en respectant les horaires prévus, dans des conditions confortables et à des prix intéressants. Ce qui fait sa particularité, c'est d'avoir su transformer les vols en moments de distraction. Les passagers peuvent en effet se rencontrer dans un salon à bord de l'appareil et profiter de toute une gamme de services tels que les massages. Virgin Atlantic Airways satisfait ainsi simultanément plusieurs de leurs attentes. *
Lorsque l'on s'est rendu compte, dans les années 90, que les consommateurs avaient de plus en plus d'informations à traiter et moins de temps pour le faire, on a vu apparaître quantité de machines électroniques de poche prêtes à les aider dans cette tâche.
La première à sortir fut le Newton d'Apple, un bloc-notes et organiseur capable de reconnaître l'écriture et donc de mémoriser numériquement des notes manuscrites. Ses ventes furent plutôt décevantes, ce qui fut attribué davantage aux mauvaises performances de la fonction de reconnaissance d'écriture qu'à un manque d'opportunité sur le marché. Ceci ne suffit pas à décourager la concurrence, comme devaient le prouver des lancements ultérieurs. En 1994, on vit apparaître l'Envoy de Motorola, une machine qui comportait un agenda-calendrier, un carnet d'adresses, une fonction tableur et un accès à Internet. Son originalité tenait au fait qu'il pouvait envoyer des télécopies et du courrier électronique via un modem intégré sans connexion filaire. A l'instar du Newton, les ventes de l'Envoy suscitèrent une telle déconvenue qu'il fut retiré du marché.
Au moment où l'Envoy disparaissait, Robotics lança sur le marché son Palm Pilot, un organiseur de poche numérique à un prix très inférieur à celui du Newton ou de l'Envoy. Au bout d'un an, les ventes atteignaient le million d'unités, soit la moitié du marché, et le Palm Pilot pouvait se targuer d'être l'appareil le plus rapidement adopté de toute l'histoire de l'informatique.
Comment expliquer un tel succès ? Essentiellement par les positionnements respectifs des marques. Un bon positionnement affilie clairement la marque à une catégorie de produits que le consommateur identifie immédiatement, tout en la différenciant des autres produits à l'intérieur de cette même catégorie.
Mais, pour que son succès ne s'arrête pas là, la marque doit également être clairement rattachée aux objectifs de l'acheteur. Quatre règles doivent être respectées pour trouver le bon positionnement : définir clairement ce qu'est la marque ; la différencier nettement des produits similaires de la même catégorie ; développer intelligemment sa relation avec les objectifs du consommateur et défendre avec méthode son positionnement face aux réactions de la concurrence et à l'évolution des exigences des clients.
C'est ce que nous avons appelé les « 4 D » du positionnement.
Par rapport à la concurrence
Les approches traditionnelles du positionnement s'articulent autour de la définition et de la différenciation de la marque, qui déterminent la relation entre le produit et ses concurrents.
Définir la marque consiste à indiquer au consommateur les caractéristiques communes (ou points de conformité) qu'elle possède avec d'autres. La différenciation a ensuite pour objet d'identifier le point de différence qui lui permettra de s'imposer en offrant un bénéfice essentiel aux yeux du consommateur. La figure 1 ci-dessous illustre l'ensemble de ces décisions.
Pour les marques bien installées, l'appartenance à une catégorie de produits est généralement évidente et ne soulève aucun débat. Tout le monde sait que Coca-Cola est un soda et que les Kellogg's Corn Flakes sont des céréales pour le petit déjeuner. Cependant, quand on lance un nouveau produit sur le marché, on a parfois le choix entre plusieurs catégories et, donc, plusieurs bases de différenciation. Prenons l'exemple de Slice aux Etats-Unis. Il s'agit d'une boisson gazeuse qui contient du vrai jus de fruit et qui est vendue en canettes dans les distributeurs automatiques. La première solution consiste à classer Slice dans la catégorie des jus de fruit et à utiliser son mode de distribution pratique comme élément de différenciation. L'autre possibilité est de le présenter comme une boisson gazeuse et de le distinguer par son contenu (du vrai jus de fruit). Tout dépend si les chances de réussite sont plus importantes dans l'une ou l'autre catégorie.
Si l'on reprend l'exemple de Motorola, un des enjeux concernant le positionnement de l'Envoy était la définition de la catégorie dans laquelle il rivaliserait. Le fabricant avait décidé de le classer dans celle des assistants personnels numériques, mais le consommateur ne le percevait pas comme tel et tentait de le rattacher à celle des ordinateurs portables, des organiseurs, des téléphones mobiles ou des pagers. L'Envoy ne présentait pas suffisamment de points de conformité pour être assimilé à l'une de ces catégories. Le consommateur ne voyait donc pas très bien ce que cet appareil pourrait remplacer dans sa serviette et n'adhérait donc pas à la proposition de dépenser plus de 5.000 francs et de souscrire à un abonnement à un réseau radiotéléphonique pour le seul plaisir de transmettre des télécopies et des messages électroniques sans fil. A partir du moment où le produit n'est pas clairement rattaché à une catégorie déterminée, la différenciation n'a plus de sens.
En revanche, le positionnement du Palm Pilot dans la catégorie des organiseurs numériques était crédible parce qu'il offrait le bénéfice lié à cette catégorie, qui est l'organisation pratique des données personnelles. Parallèlement, il se différenciait des autres organiseurs par sa facilité d'emploi, et notamment par la possibilité pour l'utilisateur de synchroniser les données avec son PC ou son portable. Le Palm Pilot ne se contentait pas de remplacer une secrétaire ou un organiseur traditionnels, il avait d'autres avantages.
Pour définir une marque dans une catégorie de produits, on se fonde généralement sur la similarité des caractéristiques physiques. Cette ressemblance n'est pourtant pas indispensable. Une marque peut très bien appartenir à une catégorie de produits en l'absence d'attributs physiques comparables, sous réserve qu'elle offre le bénéfice principal associé à cette catégorie. Si le Palm Pilot est perçu comme une alternative à une secrétaire, c'est parce qu'il organise le travail comme le ferait une bonne secrétaire.
Une fois que la marque a défini sa position, elle doit se différencier des autres, c'est-à-dire tenter de dominer ses concurrents sur un bénéfice important pour le consommateur. La marque la plus forte est celle qui affiche une différence sur l'avantage primordial qui incite le consommateur à acheter dans cette catégorie de produits. En règle générale, le numéro un dans une catégorie de produits revendique ce bénéfice premier - qu'il offre ou non un avantage -, et défend sa position par d'importants investissements publicitaires, une distribution intensive ou le recours à d'autres supports de marketing mix. Le Palm Pilot, par exemple, affirme sa supériorité dans l'organisation de l'information et la lessive Tide revendique un plus grand pouvoir de lavage.
Généralement, les marques moins connues voulant s'implanter dans une catégorie de produits revendiquent le bénéfice inhérent à cette catégorie pour indiquer leur appartenance et choisissent un attribut secondaire comme élément différenciateur. Ainsi, IBM met en exergue sa technologie avancée comme point de différence tandis que le fabricant de portables WinBook se targue d'offrir une technologie de pointe à un prix plus bas.
Quelle que soit la base de la différenciation, la marque doit aussi donner au consommateur une bonne raison de croire qu'elle possède effectivement ce bénéfice. Ingersoll se positionne comme un fabricant de meuleuses de qualité supérieure parce que c'est la seule grande société dans le secteur des outils coupants à se spécialiser dans ce type de produit. De la même manière, le jus d'orange Tropicana affirme avoir un meilleur goût parce qu'il n'utilise que des oranges soigneusement sélectionnées.
Dans certains cas, le fondement de la différenciation peut être l'image (qui utilise la marque et à quelle occasion). Les parfums, par exemple, se fondent sur l'image pour formuler leur promesse.
Le positionnement par rapport à la concurrence explicite donc ce à quoi la marque peut se comparer et pourquoi elle est préférable à d'autres. Néanmoins, la marque se suffit rarement à elle-même pour se maintenir. Seul un positionnement plus approfondi, établissant des relations avec les valeurs et les objectifs du consommateur, lui permettra d'avoir un avantage concurrentiel durable.
Par rapport aux objectifs
Un positionnement par rapport aux objectifs consiste à développer et à approfondir le positionnement concurrentiel. Son cadre de référence n'est plus la catégorie de produits, mais les valeurs et les objectifs du consommateur.
En effet, en allant plus loin, on peut utiliser un bénéfice induit par l'attribut de la marque comme fondement pour le positionnement suivant. Ce bénéfice implicite permet de suggérer au consommateur de nouveaux avantages plus abstraits. En réalité, chacune des déductions ainsi effectuées peut se comparer aux barreaux d'une échelle (« ladder » en anglais), qui devient plus abstraite et plus générale au fur et à mesure que l'on monte. Ceci explique que les Américains aient baptisé « laddering » cette technique de progression des objectifs. Au stade ultime, le laddering aboutit à un bénéfice très abstrait qui représente l'essence de la marque et correspond aux objectifs du consommateur.
La publicité de McDonald's illustre parfaitement cette évolution du positionnement. McDonald's est parti de la propreté de ses restaurants et du bon goût de ses produits pour progresser vers le positionnement de lieu idéal pour les enfants, puis de lieu reconnu et apprécié par tous. Ces positionnements sont le fondement d'une des publicités de McDonald's aux Etats-Unis, axée sur l'essence même de la marque. Dans le film, un jeune homme a un rendez-vous sur le pas de sa porte avec une inconnue. Il essaie immédiatement de la séduire en lui expliquant qui il est et qui il n'est pas. Il la prévient qu'il n'est ni docteur, ni avocat, ni banquier, ni expert-comptable, mais vendeur dans un magasin de disques. Il lui annonce qu'il ne l'invitera certainement pas à dîner dans une brasserie, un drugstore ou une trattoria, qu'il ne l'emmènera ni au théâtre, ni à l'opéra et qu'ils n'iront ni écouter une symphonie, ni voir un ballet. En revanche, il lui propose un cinéma et un McDonald's. Les points de complémentarité entre la marque et les préoccupations du jeune homme, sa voiture et ses distractions favorites montrent que McDonald's est par essence une marque sans prétention destinée à tout un chacun. On retrouve probablement là le point de parité entre la marque et l'objectif du consommateur qui est d'apprécier un repas sans prétention. Ce positionnement est schématisé dans la figure 2.
Plusieurs aspects du positionnement bâti sur les objectifs méritent d'être clarifiés. En effet, une marque peut très bien revendiquer un bénéfice abstrait résumant toute son essence sans avoir parcouru tous les échelons du laddering. Néanmoins, cette technique a l'intérêt de renforcer la crédibilité des promesses abstraites de la marque. De la même manière, il n'est pas absolument nécessaire que la marque soit associée à d'autres objets incarnant son essence, bien que cette approche soit hautement représentative de la façon dont les consommateurs la perçoivent. On peut très bien suggérer l'essence de la marque au consommateur en lui présentant plusieurs de ses facettes pour qu'il comprenne parfaitement sa nature.
Enfin, il arrive que des sociétés emploient un positionnement fondé sur l'essence de la catégorie de produits plutôt que sur celle de la marque. Cette approche est basée sur la connaissance des objectifs du consommateur dans sa façon d'utiliser la catégorie de produits en général plutôt qu'une marque particulière.
Regardez la publicité de Lee qui montre toutes les contorsions qu'il faut faire pour entrer dans un jean. Même les femmes les plus minces se battent pour enfiler le leur, sans oublier ce jeune homme svelte qui chante et dont la voix monte de plusieurs octaves après qu'il a réussi à remonter sa fermeture Eclair. Ces images ne montrent nullement que les jeans Lee contribuent à résoudre le problème des consommateurs. Néanmoins, la description amusante de l'expérience vécue avec les jeans en général et la connaissance implicite des objectifs des consommateurs renforcent leur préférence pour la marque. Toutes choses étant égales par ailleurs, les consommateurs en déduisent que, si une marque comprend aussi bien leurs problèmes et leurs objectifs, elle ne peut que leur offrir une solution séduisante.
Plus les sociétés adhèrent à ce type de positionnement, plus les études de marché sur la façon dont les produits s'intègrent à notre vie quotidienne foisonnent. Dans certains cas, elles consistent à procéder à des « fouilles archéologiques » dans les placards de la ménagère et, dans d'autres, à s'assimiler à « la tribu » par l'observation de ses rites de consommation. Ces études ont donné des résultats intéressants. Ainsi, Kraft a découvert que si les femmes débordées trouvent encore du temps pour cuisiner pour leurs amis et leur famille aujourd'hui, ce n'est plus pour les mêmes raisons. Elles songent moins à prouver aux autres leurs talents de parfaites maîtresses de maison qu'à se divertir. Le positionnement du fromage Velveeta n'est donc plus de faire plaisir aux autres, mais de s'amuser en recevant les autres.
Une parfaite connaissance des objectifs du consommateur permet aussi d'inverser le processus de laddering. Au lieu de partir des attributs de la marque et de progresser vers les objectifs du consommateur, on peut démarrer des valeurs du consommateur et redescendre vers les bénéfices de la marque.
Intégrer les perspectives de positionnement
Les concepts sous-jacents au positionnement fondé sur la concurrence ou les objectifs se résument, pour une marque qui s'adresse à un segment particulier du marché, à une proposition en termes de valeur (V) exprimée comme suit :
(FORMULE)
Cette proposition est une définition plus conceptuelle que mathématique et sert surtout d'outil de comparaison. Elle permet aux professionnels du marketing, par exemple, d'examiner les valeurs respectives des marques qui s'adressent à une cible similaire ou d'analyser la valeur d'une marque dans tous les segments, soit à un moment précis, soit dans la durée.
La différenciation en termes de bénéfices est illustrée par la performance moyenne obtenue sur un critère particulier et la variance par rapport à cette moyenne.
L'Infiniti J30 de Nissan, par exemple, met en exergue le bénéfice de la qualité, d'une part, parce qu'il obtient de meilleurs scores en termes de style, de confort et de performance du moteur dans sa catégorie et, d'autre part, parce que les perceptions du consommateur vis-à-vis du J30 sont invariantes.
Le numérateur de cette proposition tient également compte des bénéfices psychologiques. Ils résultent du développement de la relation entre la marque et un objectif important aux yeux du consommateur. En matière d'automobile, il peut s'agir du sentiment de sécurité, de prestige, etc.
Par conséquent, le numérateur intègre à la fois les bénéfices fonctionnels et les objectifs plus abstraits servis par la marque.
Le dénominateur, lui, reflète les coûts d'acquisition des bénéfices définis au numérateur. Ceux-ci englobent le prix d'achat et le temps lié à l'acquisition et à l'utilisation d'un produit.
Depuis une dizaine d'années, le temps de travail augmente au détriment de celui réservé aux loisirs. Il en résulte une pénurie de temps : les consommateurs sentent qu'ils n'arrivent plus à assumer tout ce qu'ils doivent faire. Pour répondre à cette situation, ils adoptent dans la majorité des cas un comportement « multitâche ». Ils téléphonent ou mangent en conduisant et font de l'exercice physique en allant au bureau. Cet état de fait permet aux marques de répondre à des objectifs plus larges que ceux strictement liés à la nature de leur catégorie.
Prenons l'exemple de Virgin Atlantic Airways. Cette compagnie aérienne satisfait les demandes fondamentales des hommes d'affaires qui voyagent. Elle les conduit autour du monde en respectant les horaires prévus, dans des conditions confortables et à des prix intéressants. Ce qui fait sa particularité, c'est d'avoir su transformer les vols en moments de distraction. Les passagers peuvent en effet se rencontrer dans un salon à bord de l'appareil et profiter de toute une gamme de services tels que les massages. Virgin Atlantic Airways satisfait ainsi simultanément plusieurs de leurs attentes. *
ALICE M. TYBOUT ET BRIAN STERNTHAL
Source : lesechos.fr
MARKETING : LA GUERRE DES COLAS
Documentaire : "Coca / Pepsi, une guerre de 100 ans !"
Afin de comprendre le rôle du marketing sur les marchés, nous vous proposons de vous pencher sur le cas du marché des sodas et sur la lutte que se livrent les deux géants Coca et Pepsi au travers du documentaire que nous vous proposons.
Vous verrez qu'une démarche de l'offre, orientée produit et prix, n'est pas toujours la clé du succès.
C'est ce que Coca comprit dans les années 50 en subissant le succès de la « génération Pepsi ».
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