Ce cours de marketing en français a été réalisé par Martine de Lavergne, professeur à l’Université de Provence Aix-Marseille. Il est très bien réalisé et se base sur des livres reconnus de tous. Cliquez ici pour le consulter gratuitement en format PDF.
Bonne lecture !
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vendredi 23 septembre 2011
jeudi 22 septembre 2011
POLITIQUE COMMERCIALE : LA DISTRIBUTION
Politique commerciale : Notion de distribution
Elément de la politique commerciale, la distribution, qui permet de mettre à disposition du consommateur final les biens et services, consiste à sélectionner et à gérer un ensemble de moyens pour que les bien soient disponibles au bon endroit, dans les quantités voulues et dans les conditions matérielles les plus propices à susciter l’acte d’achat.
Cela implique souvent l’intervention d’intermédiaires qui constituent alors les éléments du canal de distribution de l’entreprise.
Source : fda.ccip.fr /Ressources pour les enseignants et les formateurs en français des affaires / Comprendre le monde de l'entreprise
Elément de la politique commerciale, la distribution, qui permet de mettre à disposition du consommateur final les biens et services, consiste à sélectionner et à gérer un ensemble de moyens pour que les bien soient disponibles au bon endroit, dans les quantités voulues et dans les conditions matérielles les plus propices à susciter l’acte d’achat.
Cela implique souvent l’intervention d’intermédiaires qui constituent alors les éléments du canal de distribution de l’entreprise.
Source : fda.ccip.fr /Ressources pour les enseignants et les formateurs en français des affaires / Comprendre le monde de l'entreprise
mardi 20 septembre 2011
VMK présente la première tablette tactile conçue en Afrique
VMK présente la première tablette tactile conçue en Afrique
Spécialisée dans les technologies de l’information et de la communication (TIC), la société VMK a procédé le 17 septembre à Brazzaville, à la présentation de sa tablette tactile «Way-C». C’est le directeur de VMK, Vérone Mankou, qui a présenté ce produit qui sera disponible en République du Congo le 17 octobre prochain.
Les usagers pourront acquérir la table VMK moyennant la somme de 150.000 francs CFA. Il est question pour VMK de permettre aux Africains en général, aux Congolais en particulier d'avoir Internet à travers un appareil connecté et à moindre coût.
La tablette de VMK tourne sur un système android 2.3.3 avec un processeur de 1.2 Ghz, une diagonale de 7 pouces, une dalle capacitive de 5 points, une mémoire RAM de 512 Mo, un espace disque de 4Go, une autonomie de 10 heures en musique et 6 heures en navigation, jeux 3D, multimédia (support HD), flash,Wifi...
«Ce projet a fait couler beaucoup d’encre. Certains croyaient qu’on ne pouvait pas développer une tablette tactile en Afrique, sinon on ferait la copie. Parce qu’on n’a pas les moyens et il n’y a pas d’infrastructures en Afrique. Nous avons voulu montrer qu’on pouvait faire quelque chose en Afrique. Il est vrai qu’on ne peut pas assembler les tablettes sur le continent, mais la mondialisation nous permet de contacter les partenaires pour réaliser le projet. Il s’agit de la première tablette conçue en Afrique», a expliqué le directeur de VMK, concepteur de la tablette.
En avril 2012, VMK procédera à la présentation d’un autre produit notamment un smartphone qui sera vendu à moins de 100.000 francs CFA. La tablette tactile de VMK a été présentée à l’ouverture d’Africa Web Summit, un rendez-vous panafricain d’échanges, de formation et de vulgarisation des outils des TIC. L’objectif étant de présenter la contribution de la République du Congo à la réduction du fossé numérique entre le nord et le sud. Cette réunion offre aux professionnels des TIC l’opportunité de partager les connaissances et expériences avec leurs homologues de divers horizons.
«Le sommet du web en Afrique sera un évènement important à nos yeux s’il permet à l’élite intellectuelle et technologique que vous représentez ici, une confrontation des idées et un échange fécond sur les meilleures pratiques en matière de technologies de l’information et de la communication», a déclaré le ministre congolais des postes, des télécommunications et des nouvelles technologies de la communication, Thierry Moungalla, à l'ouverture du sommet.
http://next.vmkcongo.com/
Amelioration de la performance d'une entreprise de distribution
Amelioration de la performance d'une entreprise de distribution
par Sédufia Yaovi DEKADJEVI
Université de Lomé - Diplôme Universitaire de Technologie (DUT) 2008
PREMIERE PARTIE ~ORGANISATION DU SUPERMARCHE RAMCO
Chapitre 1:
Chapitre 2 : Fonctionnement du Supermarché
DEUXIEME PARTIE ~ LA PERFORMANCE ~BAROMETRE ET ACTIONSAMELIORATRICES
Chapitre 1 : L'existant et son amélioration
Chapitre 2 : L'aspect marketing : la planification stratégique
ANNEXES :
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE :
par Sédufia Yaovi DEKADJEVI
Université de Lomé - Diplôme Universitaire de Technologie (DUT) 2008
PREMIERE PARTIE ~ORGANISATION DU SUPERMARCHE RAMCO
Chapitre 1:
Chapitre 2 : Fonctionnement du Supermarché
DEUXIEME PARTIE ~ LA PERFORMANCE ~BAROMETRE ET ACTIONSAMELIORATRICES
Chapitre 1 : L'existant et son amélioration
Chapitre 2 : L'aspect marketing : la planification stratégique
ANNEXES :
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE :
samedi 17 septembre 2011
STRATEGIE DE DISTRIBUTION : TOTAL ACCESS
Total lance Total access, réseau de stations-service low cost
9 septembre 2011 : Total a décidé de créer en France Total access, un nouveau concept de stations-service alliant des prix bas à la qualité des carburants et des services de la marque Total.
Environ 600 stations sont appelées à constituer le réseau Total access :
* quelques 300 points de vente, aujourd’hui à la marque Total, qui ont été sélectionnés sur leur capacité à traiter, sans perte de qualité de l’accueil, l’augmentation de trafic qui résultera de la baisse des prix ;
* et les stations Elf, qui, maintenant leur politique de prix bas, bénéficieront désormais, grâce au concept Total access, des produits et services réservés jusqu’à présent aux stations Total (carburants Excellium, carte GR…).
Le concept Total access résulte d’un test de longue durée effectué sur une quarantaine de stations françaises. Il traduit la volonté du Groupe de mieux servir la clientèle des automobilistes particuliers et d’ouvrir l’éventail des prestations offertes par Total à ses clients professionnels.
En commentant cette décision, Michel Bénézit, directeur général du Raffinage-Marketing, a déclaré : « Cette nouvelle offre est unique dans le paysage concurrentiel français : en plus de l’attractivité des prix affichés, les stations Total access proposeront les produits et les services qui font la réputation du réseau Total ».
Les stations Total access seront situées sur des emplacements dont le potentiel de clientèle a été jugé suffisant pour permettre de pratiquer des prix bas. Elles seront facilement reconnaissables grâce à une identité visuelle nouvelle, distincte et moderne. Deux prototypes seront mis en service en Ile-de-France dès octobre 2011.
Le programme Total access a été exposé aux représentants du personnel concernés de Total Raffinage-Marketing.
Total en France en quelques chiffres :
35 000 collaborateurs, 38% des effectifs de Total
100 000 emplois indirects1
66 sites industriels
4 200 stations services
19% de part de marché dans la distribution de carburants
1 milliard d’euros d’investissements en 2010
800 millions d’euros de contributions fiscales en France
Source : total.com/fr
vendredi 16 septembre 2011
DISTRIBUTION : DISTRIJOB FAIT PEAU NEUVE
Distrijob.fr : Un nouveau look pour mieux vous servir
Distrijob.fr fait peau neuve avec un nouveau design, une navigation plus fluide et des services complémentaires pour les candidats et les recruteurs.
dimanche 11 septembre 2011
Ce que tout Consultant Marketing devrait vous demander de mettre en œuvre : L'externalisation
Vos ventes ne progressent pas ? : Externaliser votre Marketing, une vraie solution Anti-Crise !
Optez pour nos stratégies anti-crises !
Consultant formateur en marketing & management, je vous accompagne pour définir vos stratégies marketing, commerciales de distribution, de communication et vous aider à atteindre vos objectifs quantitatifs et qualitatifs.
Spécialisé en marketing, commercial, vente et communication, je mets à votre service mes compétences et mes expériences professionnelles acquises au sein d'entreprises leaders dans des secteurs d'activité diversifiés : mon CV
Pour répondre rapidement à vos nouveaux défis, je vous propose un accompagnement complet dans l'élaboration de votre stratégie et positionnement marketing, votre stratégie commerciale et de distribution, vos actions de communication et vous aide à dépasser vos objectifs.
Gagnez en performances :
• Économie
L’externalisation de la fonction marketing & commerciale représente une économie moyenne de 50% (50 à 70% moins cher que le recrutement en CDD ou CDI d’un responsable marketing).
• Souplesse
Vous externalisez vos besoins marketing et commerciaux uniquement durant le temps du projet, sans contrainte.
• Efficacité
Vous restez concentré sur votre activité « Métier » et non sur le marketing et le commercial.
• Réactivité
Vous bénéficiez de connaissances adaptables immédiatement à votre entreprise, à vos produits ou services.
Transformez vos opportunités en chiffre d’affaires !
CHERIF ABDOUL AZIZ
Consultant, Formateur
0022468050018
cher_aziz@yahoo.fr
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dimanche 3 mai 2009
Marketing de la distribution : Le trade marketing
Une sélection de liens vers des documents pour le thème "Trade marketing" :
http://www.manager-go.com/trade-marketing.htm
http://www.manager-go.com/trade-marketing.htm
Marketing de la distribution : Gestion des linéaires, le merchandising un outil de promotion pour le marketing de la distribution.
Une sélection de liens vers des documents intéressants, concernant le merchandising.
http://www.manager-go.com/merchandising.htm
http://www.manager-go.com/merchandising.htm
Distribution : Logistique de la grande distribution
Trouvez ici le cours complet en ligne de l'Université Henry Poincarré de Nancy 1
Chapitre 2. Logistique de la grande distribution
http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/LOGI-004/chap_2/index.html
Chapitre 2. Logistique de la grande distribution
http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/LOGI-004/chap_2/index.html
Marketing de la distribution : LA CLARIFICATION DES ASSORTIMENTS : LE MERCHANDISING DE GESTION
LA CLARIFICATION DES ASSORTIMENTS : UNE CHIMERE ? LA REPONSE DU MERCHANDISING DE GESTION
Toutes les décisions relatives à la construction d'un assortiment doivent découler des actes du consommateur acheteur, le juge de paix en la matière, qui sanctionne ou avalise les choix de référencement des "référenceurs" des centrales, et des industriels prolifiques en matière d'innovations.
Par Nicolas Salin, Expert en Merchandising, sur visionarymarketing.com.
http://visionarymarketing.com/articles/merchandising-salin.html
CFAO est le leader de la distribution spécialisée en Afrique et dans les collectivités d'Outre Mer.
CFAO est le leader de la distribution spécialisée en Afrique et dans les collectivités d'Outre Mer. La distribution automobile en Afrique et dans les collectivités d'Outre Mer est le premier métier de CFAO. Eurapharma, filiale de CFAO, est le 1er groupe de distribution pharmaceutique et de promotion médicale en Afrique et dans les collectivités d'Outre Mer. CFAO est également actif dans les nouvelles technologies avec son enseigne CFAO Technologies. CFAO est aussi un acteur reconnu dans l'industrie ( plastique, deux roues, emballage bois et boissons) et le négoce à travers son enseigne CFAO Industries & Trading.
lundi 13 avril 2009
DISTRIBUTION : Le category management, nouvelle science de la distribution
Le distributeur qui adopte le category management doit s'attendre à transformer considérablement ses relations avec ses fournisseurs ou sa gestion des stocks. Il doit aussi placer le consommateur au centre de ses décisions.
L'Efficient Consumer Response (ECR) a considérablement modifié les pratiques de la distribution alimentaire aux Etats-Unis et en Europe dans les années 90. Ces nouvelles pratiques ont amené les distributeurs à restructurer leur offre : il a fallu accélérer l'échange d'informations avec les fournisseurs et les processus de livraison dans les magasins, ce qui a contribué à limiter les stocks et les opérations de manutention... Tout cela s'est traduit par une plus grande efficacité. Le volet offre de l'ECR n'est généralement pas perçu par le consommateur.
Le volet demande est désigné par le terme « category management », qui regroupe le merchandising, les promotions, les prix et l'assortiment de produits. Le category management est défini par le projet sectoriel en la matière (Joint Industry Project on ECR) comme le « processus par lequel distributeurs et fournisseurs gèrent les catégories de produits comme des unités commerciales stratégiques, et améliorent les résultats en s'attachant à offrir de la valeur au consommateur. »
Le category management est considéré comme la nouvelle « science de la distribution » pour trois raisons. Il met tout d'abord en oeuvre un processus systématique qui a fait ses preuves dans des cas de figure très différents, chez des distributeurs de tous les continents. Ensuite, il s'appuie sur des analyses complexes, effectuées sur des données recueillies auprès des consommateurs, des magasins et des marchés. Enfin, il supprime le biais introduit par les marques, qui cherchent à accroître leurs parts de marché, et le remplace par un point de vue beaucoup plus objectif : les souhaits du consommateur.
Contexte et stratégie
Les initiatives ECR, initialement conçues en 1993 pour les circuits de distribution alimentaire aux Etats-Unis, ont permis de relever plusieurs pratiques non rentables : au total, on a évalué à 30 milliards de dollars le montant de ces opérations, qui n'apportaient rien au consommateur. L'objectif ultime de l'ECR est d'arriver à un système réactif et déterminé par le consommateur dans lequel est prise en compte la totalité de la chaîne de l'offre en vue de réduire les coûts et les stocks, tout en améliorant le choix pour le consommateur.
Du point de vue stratégique, le category management consiste à diviser le magasin d'alimentation en 150 à 250 catégories de produits ayant chacune son rôle et ses objectifs en termes de chiffre d'affaires, de résultat, d'actif et de productivité. Le Joint Industry Project on ECR définit ainsi une catégorie : « groupe distinct et gérable de produits ou de services perçus par le consommateur comme liés et/ou interchangeables pour répondre à ses besoins ».
En utilisant le category management, le distributeur cherche à se différencier de façon durable et à obtenir un avantage concurrentiel catégorie par catégorie. Il gère chacune d'entre elles comme une unité commerciale stratégique. Le but est de concevoir le marketing mix d'une catégorie de manière à donner davantage de valeur au client que s'il achetait sous une autre formule de distribution.
Avant d'opter pour le category management, les distributeurs de l'alimentaire avaient tenté d'enrayer l'érosion de leurs marges en augmentant la fréquence et l'ampleur des promotions, en exigeant des producteurs des frais de référencement pour le lancement de nouveaux produits et en renforçant leurs marges aux dépens des fournisseurs. Cette méthode à courte vue ne tenait pas du tout compte des consommateurs, qui se sont montrés dès lors moins fidèles.
Le projet sectoriel sur l'ECR, en 1993, était en fait une tentative désespérée des distributeurs alimentaires pour remplacer des méthodes inefficaces et mal orientées par un ensemble de pratiques améliorées donnant de la valeur ajoutée au consommateur. Le groupe de partenaires a ainsi officiellement défini les grandes étapes de la mise en oeuvre du category management, publiées sous le titre « Best Practices Category Management Report », en 1995.
En donnant un surcroît de valeur au client, catégorie par catégorie, les distributeurs de l'alimentaire cherchaient à contrer diverses autres formules de vente au détail. Par exemple, les ventes de produits pour animaux de compagnie s'effondraient, au profit de grandes surfaces spécialisées, de même que les ventes de produits d'hygiène et de beauté au profit des « hard discounters » spécialisés. Les « club stores » s'implantaient sur les produits en gros et d'autres nouvelles formes de magasins, comme Wal-Mart, prenaient des parts de marché.
Chaque fois, les formules alternatives paraissaient plus attrayantes pour le consommateur, qui n'hésitait plus, dès lors, à se rendre dans un magasin différent. Certes, les distributeurs de l'alimentaire ont été les principaux bénéficiaires du category management. Mais c'est une arme à double tranchant, dans la mesure où il a aussi été adopté par les grandes surfaces d'hygiène et de beauté, par les discounters et par les magasins de proximité.
Lancées aux Etats-Unis, les méthodes de category management ont été rapidement adopt9 est suffisante pour éviter un déplacement dans un autre point de vente. Exemple : les produits pour l'automobile, les produits « bio » ou les confiseries.
Une catégorie n'a d'autre rôle fixe que celui que lui attribue le distributeur. Ce dernier doit organiser ses catégories selon un « portefeuille » de rôles équilibré pour gérer chacune d'entre elles d'après leur rentabilité attendue et pour mettre en oeuvre les stratégies et atteindre les objectifs de son entreprise.
* Evaluat3ff6600;">Définition des catégories
Le détaillant démarre ce processus de gestion par la répartition des produits en catégories. Une catégorie est idéalement définie par l'utilisation chez le consommateur. Exemple : produits de soins capillaires, aliments pour chiens et chats, potages et yaourts. Autre critère : l'emballage. Ainsi, les jus longue conservation, les jus réfrigérés et les jus concentrés congelés constituent trois catégories distinctes. Pour le magasin, l'idéal est que chaque unité faisant partie du stock (désignée en anglais par « stock keeping unit », ou SKU) appartienne à une catégorie.
Dans la pratique, les détaillants commencent par intégrer ce mode de gestion catégorie par catégorie, de sorte que chaque unité SKU soit affectée à une catégorie au fur et à mesure, et non en une seule fois.
* Rôle des catégories
On attribue ensuite à chaque catégorie le « rôle » qu'elle doit jouer au niveau du magasin. Le rapport sur les meilleures pratiques en matière de category management définit quatre rôles, fondés sur le positionnement vis-à-vis des consommateurs.
1. Catégories de destination : celles par lesquelles le détaillant essaie de se distinguer de la concurrence en offrant une valeur supérieure au consommateur. Par exemple, le distributeur peut choisir d'englober dans cette catégorie le café, les pâtes, le papier, le pain, les boissons non alcoolisées et certaines denrées périssables.
2. Catégories de routine : celles que le consommateur achète régulièrement au magasin. Exemple : les jus de fruits, le lait, les céréales, la lessive et les aliments pour animaux de compagnie.
3. Catégories occasionnelles/saisonnières : celles qu'on achète moins fréquemment, comme les condiments et les crèmes solaires.
4. Catégories de proximité : le client sait qu'il peut avoir un choix plus étendu et de meilleurs prix ailleurs, mais il les achète dans le magasin le plus proche parce que la qualité est suffisante pour éviter un déplacement dans un autre point de vente. Exemple : les produits pour l'automobile, les produits « bio » ou les confiseries.
Une catégorie n'a d'autre rôle fixe que celui que lui attribue le distributeur. Ce dernier doit organiser ses catégories selon un « portefeuille » de rôles équilibré pour gérer chacune d'entre elles d'après leur rentabilité attendue et pour mettre en oeuvre les stratégies et atteindre les objectifs de son entreprise.
* Evaluatégorie
Pendant la réalisation du plan, la catégorie fait régulièrement l'objet d'un suivi, de mesures et de modifications.
* Processus de prise de décision basé sur les faits
La gestion par catégorie est considérée comme une méthode « scientifique » de la distribution parce qu'elle consiste en un processus de prise de décision fondé sur des données et des faits. Cette méthode a pu se développer grâce à l'informatique et aux systèmes d'aide à ès d'une banque de données du secteur telle que Nielsen, IRI ou GfK. On utilise normalement des tableurs pour ce type d'analyse.
* Classement des catégories
Cette opération sert à « noter » la gestion par catégorie. Ce qu'on mesure dépend du rôle et des stratégies attribuées à chaque catégorie. Cependant, les critères les plus couramment utilisés sont la part de marché, le chiffre d'affaires, la rentabilité de la marge brute sur investissement et le résultat net. Les notes attribuées permettent de structurer et de discipliner le processus de category management, et de définir les objectifs du responsable de ce management.
* Stratégie par catégorie
Il faut déterminer des stratégies de marketing, d'offre produits et de services en magasin pour chaque catégorie. Les stratégies de marketing par catégorie consistent en général à renforcer le trafic, les transactions, la contribution au résultat, la génération de trésorerie, l'animation, à créer une image et à défendre « le territoire ».
* Tactique par catégorie
Une fois la stratégie choisie, il convient d'élaborer un plan indiquant les tâches à accomplir pour la catégorie concernée. Le plan porte à la fois sur les côtés offre et demande de cette catégorie. Côté demande, on détermine l'assortiment de produits optimal, les prix, la présentation en rayon et la tactique de promotion, alors que côté offre il s'agit plutôt de l'approvisionnement et de la distribution des produits.
* Mise en oeuvre par catégorie
Alors que le plan tactique met l'accent sur les tâches à accomplir, le plan de mise en oeuvre précise qui doit exécuter le plan par catégories, quand et comment. Il prévoit notamment une affectation des tâches, un calendrier et la fourniture des ressources nécessaires.
* Analyse par catégorie
Pendant la réalisation du plan, la catégorie fait régulièrement l'objet d'un suivi, de mesures et de modifications.
* Processus de prise de décision basé sur les faits
La gestion par catégorie est considérée comme une méthode « scientifique » de la distribution parce qu'elle consiste en un processus de prise de décision fondé sur des données et des faits. Cette méthode a pu se développer grâce à l'informatique et aux systèmes d'aide à objectifs pour mieux servir le client.
Auparavant, fournisseurs et distributeurs au détail se considéraient un peu comme des adversaires. Pour qu'un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait proposer une bonne prime de lancement qu'insister sur sa capacité à répondre aux attentes des consommateurs.
Les techniques commerciales se fondaient davantage sur les sommes versées au distributeur au détail que sur la valeur apportée au consommateur. Les prix étaient fixés plus en fonction de la marge brute que du bénéfice réel. On procédait donc au petit bonheur la chance, essayant de redresser le9 (fournies par les services de données), ainsi que les informations sur les consommateurs fournies par les fabricants en vue d'identifier des « créneaux » pour le chiffre d'affaires, le résultat et la rentabilité des capitaux investis.
La collecte, la standardisation, la gestion et l'analyse de volumes de données aussi considérables à partir de sources multiples nécessitent un engagement en matériel informatique, logiciels et personnel. La gestion par catégorie transforme la masse des données recueillies par les lecteurs optiques du magasin en informations utilisables.
La gestion par catégorie est bien moins complexe depuis que des programmes existent pour intégrer ces diverses sources de données et automatiser l'analyse fondamentale. L'objectif est de réduire le temps nécessaire à l'étude d'une catégorie et à la standardisation des informations utilisées par les gérants. Ces programmes peuvent être obtenus auprès de consultants ou de producteurs de bases de données, sachant que de grandes sociétés telles que Procter & Gamble et Coca-Cola ont développé leurs propres outils d'analyse sur la base du modèle Best Practices Category Management de TPG.
L'un des résultats les plus importants de la méthode de décision d'après les faits est que le rôle de l'acheteur dans le secteur de la distribution a changé. La planification par catégorie détermine l'assortiment, les linéaires et la présentation des SKU de manière à satisfaire au mieux le client d'après les informations recueillies.
Ainsi les modes d'achat traditionnels sont relégués à un simple rôle de logistique : il s'agit de réduire au minimum la distributionles livraisons et les stocks en veillant à ce que les rayons restent toujours approvisionnés. Le category management inscrit toutes ces tâches dans une gestion totale des actifs contenus dans une catégorie.
Une approche objective
L'autre raison pour laquelle la gestion par catégorie est considérée comme un mode de « distribution scientifique » est qu'elle implique un partenariat entre détaillants et fournisseurs. A cette fin, les uns et les autres doivent examiner le marché à l'aide d'instruments objectifs pour mieux servir le client.
Auparavant, fournisseurs et distributeurs au détail se considéraient un peu comme des adversaires. Pour qu'un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait proposer une bonne prime de lancement qu'insister sur sa capacité à répondre aux attentes des consommateurs.
Les techniques commerciales se fondaient davantage sur les sommes versées au distributeur au détail que sur la valeur apportée au consommateur. Les prix étaient fixés plus en fonction de la marge brute que du bénéfice réel. On procédait donc au petit bonheur la chance, essayant de redresser les marges plutôt que de fidéliser la clientèle.
L'impératif d'objectivité de la part du fournisseur est mis en évidence lorsque ce dernier est considéré comme un « capitaine de catégorie ». Dès lors, le distributeur au détail sélectionne son fournisseur pour la catégorie concernée parce qu'il le considère comme le plus apte pour la gestion de cette catégorie. Le capitaine de catégorie définit avec le distributeur au détail un plan pour la catégorie de A à Z, y compris les marques des concurrents et les marques de distributeur.
En fait, le distributeur au détail confie le sort de l'ensemble d'une catégorie à un fournisseur unique, modifiant ainsi le rôle fondamental de la vente. Plutôt que de chercher à gagner des parts de marché au détriment des marques de ses concurrent, le capitaine de catégorie cherche à réaliser des bénéfices en augmentant la taille et la performance de la catégorie, de sorte que toutes les marques (y compris celle du capitaine) contribuent au bénéfice.
Toute tentative de la part du capitaine pour « biaiser » le rapport ne ferait que nuire à la performance anticipée de la catégorie, avec des conséquences sur le processus de planification stratégique. C'est en se fondant sur des données objectives et en respectant les huit étapes de la gestion par catégorie que l'on obtient le plan d'action le plus susceptible de définir la meilleure catégorie pour un segment de consommateurs cibles donné.
La définition de la planification stratégique se traduit souvent par la réduction du nombre des SKU. Le capitaine de catégorie doit rester objectif même lorsque ses propres SKU sont éliminés. Les évaluations de catégories aux Etats-Unis et en Europe aboutissent en moyenne à la recommandation de réduire de 10 % à 15 % les SKU d'une catégorie (même si certains recommandent d'ajouter des SKU).
Les études effectuées montrent qu'on peut éliminer (déréférencer) dans certaines catégories 25 % de SKU sans réduire la satisfaction de la clientèle. En fait, la satisfaction de la clientèle devrait même augmenter dans la mesure où le distributeur au détail est plus à même de garder en stock les articles les plus appréciés par le segment concerné. En outre, les achats deviennent plus faciles et moins déroutants pour les clients.
THOMAS W. GRUEN lesechos.fr Management.
L'Efficient Consumer Response (ECR) a considérablement modifié les pratiques de la distribution alimentaire aux Etats-Unis et en Europe dans les années 90. Ces nouvelles pratiques ont amené les distributeurs à restructurer leur offre : il a fallu accélérer l'échange d'informations avec les fournisseurs et les processus de livraison dans les magasins, ce qui a contribué à limiter les stocks et les opérations de manutention... Tout cela s'est traduit par une plus grande efficacité. Le volet offre de l'ECR n'est généralement pas perçu par le consommateur.
Le volet demande est désigné par le terme « category management », qui regroupe le merchandising, les promotions, les prix et l'assortiment de produits. Le category management est défini par le projet sectoriel en la matière (Joint Industry Project on ECR) comme le « processus par lequel distributeurs et fournisseurs gèrent les catégories de produits comme des unités commerciales stratégiques, et améliorent les résultats en s'attachant à offrir de la valeur au consommateur. »
Le category management est considéré comme la nouvelle « science de la distribution » pour trois raisons. Il met tout d'abord en oeuvre un processus systématique qui a fait ses preuves dans des cas de figure très différents, chez des distributeurs de tous les continents. Ensuite, il s'appuie sur des analyses complexes, effectuées sur des données recueillies auprès des consommateurs, des magasins et des marchés. Enfin, il supprime le biais introduit par les marques, qui cherchent à accroître leurs parts de marché, et le remplace par un point de vue beaucoup plus objectif : les souhaits du consommateur.
Contexte et stratégie
Les initiatives ECR, initialement conçues en 1993 pour les circuits de distribution alimentaire aux Etats-Unis, ont permis de relever plusieurs pratiques non rentables : au total, on a évalué à 30 milliards de dollars le montant de ces opérations, qui n'apportaient rien au consommateur. L'objectif ultime de l'ECR est d'arriver à un système réactif et déterminé par le consommateur dans lequel est prise en compte la totalité de la chaîne de l'offre en vue de réduire les coûts et les stocks, tout en améliorant le choix pour le consommateur.
Du point de vue stratégique, le category management consiste à diviser le magasin d'alimentation en 150 à 250 catégories de produits ayant chacune son rôle et ses objectifs en termes de chiffre d'affaires, de résultat, d'actif et de productivité. Le Joint Industry Project on ECR définit ainsi une catégorie : « groupe distinct et gérable de produits ou de services perçus par le consommateur comme liés et/ou interchangeables pour répondre à ses besoins ».
En utilisant le category management, le distributeur cherche à se différencier de façon durable et à obtenir un avantage concurrentiel catégorie par catégorie. Il gère chacune d'entre elles comme une unité commerciale stratégique. Le but est de concevoir le marketing mix d'une catégorie de manière à donner davantage de valeur au client que s'il achetait sous une autre formule de distribution.
Avant d'opter pour le category management, les distributeurs de l'alimentaire avaient tenté d'enrayer l'érosion de leurs marges en augmentant la fréquence et l'ampleur des promotions, en exigeant des producteurs des frais de référencement pour le lancement de nouveaux produits et en renforçant leurs marges aux dépens des fournisseurs. Cette méthode à courte vue ne tenait pas du tout compte des consommateurs, qui se sont montrés dès lors moins fidèles.
Le projet sectoriel sur l'ECR, en 1993, était en fait une tentative désespérée des distributeurs alimentaires pour remplacer des méthodes inefficaces et mal orientées par un ensemble de pratiques améliorées donnant de la valeur ajoutée au consommateur. Le groupe de partenaires a ainsi officiellement défini les grandes étapes de la mise en oeuvre du category management, publiées sous le titre « Best Practices Category Management Report », en 1995.
En donnant un surcroît de valeur au client, catégorie par catégorie, les distributeurs de l'alimentaire cherchaient à contrer diverses autres formules de vente au détail. Par exemple, les ventes de produits pour animaux de compagnie s'effondraient, au profit de grandes surfaces spécialisées, de même que les ventes de produits d'hygiène et de beauté au profit des « hard discounters » spécialisés. Les « club stores » s'implantaient sur les produits en gros et d'autres nouvelles formes de magasins, comme Wal-Mart, prenaient des parts de marché.
Chaque fois, les formules alternatives paraissaient plus attrayantes pour le consommateur, qui n'hésitait plus, dès lors, à se rendre dans un magasin différent. Certes, les distributeurs de l'alimentaire ont été les principaux bénéficiaires du category management. Mais c'est une arme à double tranchant, dans la mesure où il a aussi été adopté par les grandes surfaces d'hygiène et de beauté, par les discounters et par les magasins de proximité.
Lancées aux Etats-Unis, les méthodes de category management ont été rapidement adopt9 est suffisante pour éviter un déplacement dans un autre point de vente. Exemple : les produits pour l'automobile, les produits « bio » ou les confiseries.
Une catégorie n'a d'autre rôle fixe que celui que lui attribue le distributeur. Ce dernier doit organiser ses catégories selon un « portefeuille » de rôles équilibré pour gérer chacune d'entre elles d'après leur rentabilité attendue et pour mettre en oeuvre les stratégies et atteindre les objectifs de son entreprise.
* Evaluat3ff6600;">Définition des catégories
Le détaillant démarre ce processus de gestion par la répartition des produits en catégories. Une catégorie est idéalement définie par l'utilisation chez le consommateur. Exemple : produits de soins capillaires, aliments pour chiens et chats, potages et yaourts. Autre critère : l'emballage. Ainsi, les jus longue conservation, les jus réfrigérés et les jus concentrés congelés constituent trois catégories distinctes. Pour le magasin, l'idéal est que chaque unité faisant partie du stock (désignée en anglais par « stock keeping unit », ou SKU) appartienne à une catégorie.
Dans la pratique, les détaillants commencent par intégrer ce mode de gestion catégorie par catégorie, de sorte que chaque unité SKU soit affectée à une catégorie au fur et à mesure, et non en une seule fois.
* Rôle des catégories
On attribue ensuite à chaque catégorie le « rôle » qu'elle doit jouer au niveau du magasin. Le rapport sur les meilleures pratiques en matière de category management définit quatre rôles, fondés sur le positionnement vis-à-vis des consommateurs.
1. Catégories de destination : celles par lesquelles le détaillant essaie de se distinguer de la concurrence en offrant une valeur supérieure au consommateur. Par exemple, le distributeur peut choisir d'englober dans cette catégorie le café, les pâtes, le papier, le pain, les boissons non alcoolisées et certaines denrées périssables.
2. Catégories de routine : celles que le consommateur achète régulièrement au magasin. Exemple : les jus de fruits, le lait, les céréales, la lessive et les aliments pour animaux de compagnie.
3. Catégories occasionnelles/saisonnières : celles qu'on achète moins fréquemment, comme les condiments et les crèmes solaires.
4. Catégories de proximité : le client sait qu'il peut avoir un choix plus étendu et de meilleurs prix ailleurs, mais il les achète dans le magasin le plus proche parce que la qualité est suffisante pour éviter un déplacement dans un autre point de vente. Exemple : les produits pour l'automobile, les produits « bio » ou les confiseries.
Une catégorie n'a d'autre rôle fixe que celui que lui attribue le distributeur. Ce dernier doit organiser ses catégories selon un « portefeuille » de rôles équilibré pour gérer chacune d'entre elles d'après leur rentabilité attendue et pour mettre en oeuvre les stratégies et atteindre les objectifs de son entreprise.
* Evaluatégorie
Pendant la réalisation du plan, la catégorie fait régulièrement l'objet d'un suivi, de mesures et de modifications.
* Processus de prise de décision basé sur les faits
La gestion par catégorie est considérée comme une méthode « scientifique » de la distribution parce qu'elle consiste en un processus de prise de décision fondé sur des données et des faits. Cette méthode a pu se développer grâce à l'informatique et aux systèmes d'aide à ès d'une banque de données du secteur telle que Nielsen, IRI ou GfK. On utilise normalement des tableurs pour ce type d'analyse.
* Classement des catégories
Cette opération sert à « noter » la gestion par catégorie. Ce qu'on mesure dépend du rôle et des stratégies attribuées à chaque catégorie. Cependant, les critères les plus couramment utilisés sont la part de marché, le chiffre d'affaires, la rentabilité de la marge brute sur investissement et le résultat net. Les notes attribuées permettent de structurer et de discipliner le processus de category management, et de définir les objectifs du responsable de ce management.
* Stratégie par catégorie
Il faut déterminer des stratégies de marketing, d'offre produits et de services en magasin pour chaque catégorie. Les stratégies de marketing par catégorie consistent en général à renforcer le trafic, les transactions, la contribution au résultat, la génération de trésorerie, l'animation, à créer une image et à défendre « le territoire ».
* Tactique par catégorie
Une fois la stratégie choisie, il convient d'élaborer un plan indiquant les tâches à accomplir pour la catégorie concernée. Le plan porte à la fois sur les côtés offre et demande de cette catégorie. Côté demande, on détermine l'assortiment de produits optimal, les prix, la présentation en rayon et la tactique de promotion, alors que côté offre il s'agit plutôt de l'approvisionnement et de la distribution des produits.
* Mise en oeuvre par catégorie
Alors que le plan tactique met l'accent sur les tâches à accomplir, le plan de mise en oeuvre précise qui doit exécuter le plan par catégories, quand et comment. Il prévoit notamment une affectation des tâches, un calendrier et la fourniture des ressources nécessaires.
* Analyse par catégorie
Pendant la réalisation du plan, la catégorie fait régulièrement l'objet d'un suivi, de mesures et de modifications.
* Processus de prise de décision basé sur les faits
La gestion par catégorie est considérée comme une méthode « scientifique » de la distribution parce qu'elle consiste en un processus de prise de décision fondé sur des données et des faits. Cette méthode a pu se développer grâce à l'informatique et aux systèmes d'aide à objectifs pour mieux servir le client.
Auparavant, fournisseurs et distributeurs au détail se considéraient un peu comme des adversaires. Pour qu'un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait proposer une bonne prime de lancement qu'insister sur sa capacité à répondre aux attentes des consommateurs.
Les techniques commerciales se fondaient davantage sur les sommes versées au distributeur au détail que sur la valeur apportée au consommateur. Les prix étaient fixés plus en fonction de la marge brute que du bénéfice réel. On procédait donc au petit bonheur la chance, essayant de redresser le9 (fournies par les services de données), ainsi que les informations sur les consommateurs fournies par les fabricants en vue d'identifier des « créneaux » pour le chiffre d'affaires, le résultat et la rentabilité des capitaux investis.
La collecte, la standardisation, la gestion et l'analyse de volumes de données aussi considérables à partir de sources multiples nécessitent un engagement en matériel informatique, logiciels et personnel. La gestion par catégorie transforme la masse des données recueillies par les lecteurs optiques du magasin en informations utilisables.
La gestion par catégorie est bien moins complexe depuis que des programmes existent pour intégrer ces diverses sources de données et automatiser l'analyse fondamentale. L'objectif est de réduire le temps nécessaire à l'étude d'une catégorie et à la standardisation des informations utilisées par les gérants. Ces programmes peuvent être obtenus auprès de consultants ou de producteurs de bases de données, sachant que de grandes sociétés telles que Procter & Gamble et Coca-Cola ont développé leurs propres outils d'analyse sur la base du modèle Best Practices Category Management de TPG.
L'un des résultats les plus importants de la méthode de décision d'après les faits est que le rôle de l'acheteur dans le secteur de la distribution a changé. La planification par catégorie détermine l'assortiment, les linéaires et la présentation des SKU de manière à satisfaire au mieux le client d'après les informations recueillies.
Ainsi les modes d'achat traditionnels sont relégués à un simple rôle de logistique : il s'agit de réduire au minimum la distributionles livraisons et les stocks en veillant à ce que les rayons restent toujours approvisionnés. Le category management inscrit toutes ces tâches dans une gestion totale des actifs contenus dans une catégorie.
Une approche objective
L'autre raison pour laquelle la gestion par catégorie est considérée comme un mode de « distribution scientifique » est qu'elle implique un partenariat entre détaillants et fournisseurs. A cette fin, les uns et les autres doivent examiner le marché à l'aide d'instruments objectifs pour mieux servir le client.
Auparavant, fournisseurs et distributeurs au détail se considéraient un peu comme des adversaires. Pour qu'un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait proposer une bonne prime de lancement qu'insister sur sa capacité à répondre aux attentes des consommateurs.
Les techniques commerciales se fondaient davantage sur les sommes versées au distributeur au détail que sur la valeur apportée au consommateur. Les prix étaient fixés plus en fonction de la marge brute que du bénéfice réel. On procédait donc au petit bonheur la chance, essayant de redresser les marges plutôt que de fidéliser la clientèle.
L'impératif d'objectivité de la part du fournisseur est mis en évidence lorsque ce dernier est considéré comme un « capitaine de catégorie ». Dès lors, le distributeur au détail sélectionne son fournisseur pour la catégorie concernée parce qu'il le considère comme le plus apte pour la gestion de cette catégorie. Le capitaine de catégorie définit avec le distributeur au détail un plan pour la catégorie de A à Z, y compris les marques des concurrents et les marques de distributeur.
En fait, le distributeur au détail confie le sort de l'ensemble d'une catégorie à un fournisseur unique, modifiant ainsi le rôle fondamental de la vente. Plutôt que de chercher à gagner des parts de marché au détriment des marques de ses concurrent, le capitaine de catégorie cherche à réaliser des bénéfices en augmentant la taille et la performance de la catégorie, de sorte que toutes les marques (y compris celle du capitaine) contribuent au bénéfice.
Toute tentative de la part du capitaine pour « biaiser » le rapport ne ferait que nuire à la performance anticipée de la catégorie, avec des conséquences sur le processus de planification stratégique. C'est en se fondant sur des données objectives et en respectant les huit étapes de la gestion par catégorie que l'on obtient le plan d'action le plus susceptible de définir la meilleure catégorie pour un segment de consommateurs cibles donné.
La définition de la planification stratégique se traduit souvent par la réduction du nombre des SKU. Le capitaine de catégorie doit rester objectif même lorsque ses propres SKU sont éliminés. Les évaluations de catégories aux Etats-Unis et en Europe aboutissent en moyenne à la recommandation de réduire de 10 % à 15 % les SKU d'une catégorie (même si certains recommandent d'ajouter des SKU).
Les études effectuées montrent qu'on peut éliminer (déréférencer) dans certaines catégories 25 % de SKU sans réduire la satisfaction de la clientèle. En fait, la satisfaction de la clientèle devrait même augmenter dans la mesure où le distributeur au détail est plus à même de garder en stock les articles les plus appréciés par le segment concerné. En outre, les achats deviennent plus faciles et moins déroutants pour les clients.
THOMAS W. GRUEN lesechos.fr Management.
samedi 21 février 2009
Les Métiers du Commercial et de la Vente
Les fonctions commerciales sont à la base de l'activité de la plupart des entreprises.
Que ce soit du commerce B to C (Business to Consumer) ou B to B (Business to Business), le commerce est une fonction indispensable au développement d'une entreprise.
Nous vous présentons dans cette rubrique les fonctions commerciales généralistes comme les métiers de Commercial ou d'Acheteur, qui permettent d'exercer dans des entreprises de tous les secteurs d'activité, mais également les fonctions commerciales spécialisées comme les métiers d'Assureur ou de Chef de rayon.
source : dimension-commerce.com
Que ce soit du commerce B to C (Business to Consumer) ou B to B (Business to Business), le commerce est une fonction indispensable au développement d'une entreprise.
Nous vous présentons dans cette rubrique les fonctions commerciales généralistes comme les métiers de Commercial ou d'Acheteur, qui permettent d'exercer dans des entreprises de tous les secteurs d'activité, mais également les fonctions commerciales spécialisées comme les métiers d'Assureur ou de Chef de rayon.
source : dimension-commerce.com
mardi 10 février 2009
Laboratoires cherchent experts en marketing.
En moins de vingt ans, la conception de la santé a complètement changé. Auparavant curative, elle est devenue préventive. Les laboratoires pharmaceutiques ont alors perçu la nécessité de communiquer davantage sur leurs produits, en particulier sur les médicaments dits OTC - over the counter, c'est-à-dire en vente libre -, pour lesquels ils s'adressent directement au grand public.
Et cette évolution s'est traduite en termes de métier», prévient France Davoine, consultante du département santé au cabinet François Sanchez Consultants-Panel. Sont alors apparues plusieurs fonctions qui ne relevaient pas à proprement parler de la pharmacie et de la médecine, parmi lesquelles les professions du marketing.
«Jusqu'à présent, les profils recherchés par les laboratoires pour leurs directeurs du marketing étaient relativement classiques», précise France Davoine. À savoir une double formation du type pharmacien et diplômé d'un troisième cycle spécialisé, comme ceux d'HEC ou de l'Essec.
«Mais, depuis environ deux ans, les laboratoires s'ouvrent aux formations commerciales pures qui ont une expérience "créative" de ce métier. Ils se mettent à rechercher les responsables marketing de grands groupes rompus à la communication grand public, comme les lessiviers ou la cosmétique. Et la demande est forte», précise-t-elle.
«Nous apprécions les expériences qui prennent en compte le consommateur final et élargissons nos recrutements au food, à la cosmétique ou encore à la diététique», confirme Pascal Brossard, pharmacien diplômé de l'Essec, aujourd'hui directeur marketing de Théraplix, qui compte Doliprane, Solutricine ou Hexomédine parmi ses marques.
Les salaires sont d'ailleurs comparables, 300 000 à 350 000 francs pour un chef de produit, et de 600 000 à 700 000 francs pour un directeur marketing.
Prime à la distribution
«Pour constituer nos équipes, nous avons donc besoin de personnes moins brimées par les contraintes législatives que ne le sont les pharmaciens, habitués à une approche médicale du marketing», renchérit Gilles Alberti, le directeur de l'unité officine marketing ventes de Sanofi Winthrop, un docteur en biologie rompu aux techniques du marketing et du management grâce à la formation continue, d'une durée de trois ans, de l'École supérieure de commerce de Paris.
Le laboratoire allemand Boehringer-Ingelheim a, pour établir la politique de marketing de Pharmaton, médicament vanté en télévision, recruté un chef de produit international des piles Energizer et un pharmacien qui avait ouvert la première boutique de parapharmacie Leclerc dans la ville de Rouen.
Car, outre ces contraintes législatives qui tendent à brimer leur créativité, les responsables de marketing de la santé souffrent d'une connaissance limitée de la distribution, notamment en grandes et moyennes surfaces (GMS) et de toutes les techniques de merchandising ou de trade-marketing.
«Toutes ces nouvelles approches commencent à se développer pour la communication des laboratoires pharmaceutiques», prévient Gille Alberti. Et de citer une opération de trade-marketing menée avec un groupement sur un nouveau produit Ginseng, par l'insertion d'un couponing, sur un médicament!
Information traitée dans Stratégies Magazine n°1058 du 29/05/1998.
Et cette évolution s'est traduite en termes de métier», prévient France Davoine, consultante du département santé au cabinet François Sanchez Consultants-Panel. Sont alors apparues plusieurs fonctions qui ne relevaient pas à proprement parler de la pharmacie et de la médecine, parmi lesquelles les professions du marketing.
«Jusqu'à présent, les profils recherchés par les laboratoires pour leurs directeurs du marketing étaient relativement classiques», précise France Davoine. À savoir une double formation du type pharmacien et diplômé d'un troisième cycle spécialisé, comme ceux d'HEC ou de l'Essec.
«Mais, depuis environ deux ans, les laboratoires s'ouvrent aux formations commerciales pures qui ont une expérience "créative" de ce métier. Ils se mettent à rechercher les responsables marketing de grands groupes rompus à la communication grand public, comme les lessiviers ou la cosmétique. Et la demande est forte», précise-t-elle.
«Nous apprécions les expériences qui prennent en compte le consommateur final et élargissons nos recrutements au food, à la cosmétique ou encore à la diététique», confirme Pascal Brossard, pharmacien diplômé de l'Essec, aujourd'hui directeur marketing de Théraplix, qui compte Doliprane, Solutricine ou Hexomédine parmi ses marques.
Les salaires sont d'ailleurs comparables, 300 000 à 350 000 francs pour un chef de produit, et de 600 000 à 700 000 francs pour un directeur marketing.
Prime à la distribution
«Pour constituer nos équipes, nous avons donc besoin de personnes moins brimées par les contraintes législatives que ne le sont les pharmaciens, habitués à une approche médicale du marketing», renchérit Gilles Alberti, le directeur de l'unité officine marketing ventes de Sanofi Winthrop, un docteur en biologie rompu aux techniques du marketing et du management grâce à la formation continue, d'une durée de trois ans, de l'École supérieure de commerce de Paris.
Le laboratoire allemand Boehringer-Ingelheim a, pour établir la politique de marketing de Pharmaton, médicament vanté en télévision, recruté un chef de produit international des piles Energizer et un pharmacien qui avait ouvert la première boutique de parapharmacie Leclerc dans la ville de Rouen.
Car, outre ces contraintes législatives qui tendent à brimer leur créativité, les responsables de marketing de la santé souffrent d'une connaissance limitée de la distribution, notamment en grandes et moyennes surfaces (GMS) et de toutes les techniques de merchandising ou de trade-marketing.
«Toutes ces nouvelles approches commencent à se développer pour la communication des laboratoires pharmaceutiques», prévient Gille Alberti. Et de citer une opération de trade-marketing menée avec un groupement sur un nouveau produit Ginseng, par l'insertion d'un couponing, sur un médicament!
Information traitée dans Stratégies Magazine n°1058 du 29/05/1998.
La stratégie marketing de l'entreprise officinale
La stratégie marketing de l'entreprise officinaleCet ouvrage, destiné aux étudiants et aux professionnels en pharmacie, explique pourquoi et comment il est nécessaire aujourd'hui pour le pharmacien de mettre en place une stratégie marketing au sein de l'officine.
En développant les fondamentaux du marketing appliqués à la gestion officinale, cet ouvrage donne aux pharmaciens actuels ou futurs des clés pour comprendre et analyser leur environnement professionnel.
L'objectif de cette démarche est donc d'aider les pharmaciens à acquérir des outils afin d'élaborer une stratégie de prospection et de fidélisation de leurs patients, puis de se positionner par rapport aux groupements, aux enseignes et au marché en général.
Dans un secteur où la concurrence se développe de plus en plus, il devient essentiel de maîtriser les notions et les méthodes du marketing : outre le conseil, la distribution et la prescription, le rôle commercial du pharmacien est ainsi déterminant.
S'appuyant sur de nombreux exemples et figures, ainsi que sur des synthèses efficaces, cet ouvrage éclaire de façon précise les étudiants et professionnels selon 4 parties comment s'applique la démarche marketing au sein de l'officine ; quels sont les enjeux, les atouts et les faiblesses à prendre en compte pour élaborer un diagnostic commercial de son officine ; comment agir sur la force de vente de son officine dans le maillage de l'industrie pharmaceutique ; quel est le devenir des officines face à la concurrence et aux évolutions du marché.
Plus d'infos
La stratégie marketing de l'entreprise officinale
Par Xavier Moinier
Collaborateur Alain Piriou
Publié par De Boeck Université, 2006
ISBN 2843712939, 9782843712937
128 pages
Plus d'infos
La stratégie marketing de l'entreprise officinale
Par Xavier Moinier
Collaborateur Alain Piriou
Publié par De Boeck Université, 2006
ISBN 2843712939, 9782843712937
128 pages
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