L’attribution du prix Nobel de la paix à l’ex-vice-président Al Gore et au Giec, le Grenelle de l’environnement en France et la Conférence Internationale de Bali éclairent une nouvelle fois les problématiques du réchauffement climatique, de l’environnement et du Développement Durable en général.
Il ne se passe d’ailleurs pas une journée sans que - partout dans le monde y compris dans les pays en voie de développement - journaux, tv et radio n’évoquent ces sujets. La prise de conscience environnementale – et la recherche d’une autre voie de développement - s’étend donc progressivement à tous les acteurs : pouvoirs publics, consommateurs, employés, entreprises, société civile et ONG.
Quel est l’impact de cette tendance a priori durable pour les directions marketing et pour les marketeurs ?
Tout d’abord et comme tout nouveau secteur qui se structure, on a vu et on voit apparaître un nouveau vocabulaire à partir duquel les spécialistes et consultants en tous genres conceptualisent, analysent et modélisent. Ces mots nouveaux avec lesquels il faut dorénavant savoir jongler sont éco-conception, responsabilité sociétale d’entreprise, communication verte, investissement socialement responsable, achats durables, Agenda 21, Bilan Carbone™, Commerce Equitable, Biosphère d’entreprise…
Nous avons vu aussi un certain nombre d’entreprises jouer avec le vide réglementaire et le manque d’indicateurs clairs pour communiquer sut le thème de l’environnement sans réellement avoir changé quoique ce soit à leurs processus, faisant ce que l’on appelle - encore un mot nouveau - du « greenwashing ».
D’autres ont cependant réalisées des démarches concrètes et certains résultats alliant progrès environnementaux, succès de communication et progrès commerciaux sont impressionnants et probants.
En termes d’organisation interne, le service marketing voit aussi se construire à coté de lui, des directions Développement Durable qui parfois lui sont rattachées mais qui de plus en plus souvent reportent à la stratégie ou directement à la direction générale.
Ces structures jouissent encore aujourd’hui de budgets faibles mais voient leur rôle s’étoffer. Elles réalisent notamment des démarches de communication (rapport développement durable, fondation, partenariats ONG, partenariats public-privé) en parallèle ou en association avec les marketeurs.
Le développement durable devrait donc modifier fortement dans les prochaines années la manière de faire du marketing que ce soit en termes d’organisation ou de communication. La prise de conscience engendre une législation environnementale de plus en plus contraignante ainsi qu’une réceptivité et de plus en plus une connaissance des consommateurs vis-à-vis des pratiques durables.
Ceci touche tous les secteurs d’activités (pollueurs directs ou indirects) et les « greenwasheurs » s’exposent à court-moyen terme à des retours de bâtons dangereux alors que les innovateurs « verts » devraient bénéficier d’un avantage concurrentiel non négligeable.
L’aspect « coût d’investissement initial » du Développement Durable souvent évoqué par les entreprise est un débat qui petit à petit va disparaître, d’une part car on s’aperçoit souvent que les démarches produits d’ « éco-conception » ou les projets/attitudes responsables sont en réalité moins coûteuses que les démarches classiques, ne serait-ce qu’en prenant en compte la composante de gestion des risques.
De plus certaines démarches telles que l’optimisation de la consommation énergétique, la réduction des déplacements sont des facteurs importants de réduction de la facture. Autre facteur non négligeable, les consommateurs sont prêts à payer pour des produits et services « responsables ».
Les études sont nombreuses et des débats d’experts ont lieu sur la taille de cette population, les secteurs concernés, l’augmentation de prix acceptable mais globalement nous pouvons affirmer que les consommateurs sont de plus en plus nombreux à accepter un surcoût pour des raisons environnementales, à condition bien entendu d’être certain de ce qu’il achète.
La tendance vers la communication « durable », le marketing « vert » et l’entreprise « responsable » est donc à mon sens inexorable.
Le marketing doit donc s’y adapter et son principal challenge me semble être de définir/choisir les modèles, techniques et modes de communication (labels, normes, attitudes) pertinents pour convaincre le consommateur de la réalité de la démarche de l’entreprise.
Une aparté d’importance sur ce thème pour l’ensemble des acteurs du développement durable : trop de labels tue le label !!!
Concernant l’entreprise, il s’agit aussi en interne de se convaincre et de convaincre la direction générale que le développement durable est rentable (humainement, environnementalement mais aussi et surtout financièrement).
Par Christophe George - EET (Levallois-Perret) le 3/02/2008 in expert-mag.lexpress.fr.
mardi 28 avril 2009
Vendre aux clients les plus exigeants du monde.
Les jeunes du monde entier dépensent des milliards de dollars chaque année en produits électroniques et de divertissement, en vêtement et en chaussures.
Cette clientèle prisée est depuis longtemps dans la mire des entreprises pour des raisons évidentes, mais le marketing auprès des jeunes, on le sait, est loin d’être aisé.
Restez à l’écoute alors que mon prochain invité nous aidera à comprendre ce qu’il faut faire pour vendre ses produits auprès des jeunes.
Ici Michael Mancini, rédacteur en chef de CanadExport. Inscrivez-vous sur CanadExport. C’est gratuit et facile. Dites-nous également ce que vous pensez des baladobulletins et de quelle façon nous pourrions les améliorer. Si vous avez des idées de reportage, je vous invite à m’écrire.
Mais revenons à notre émission.
http://www.international.gc.ca/canadexport/articles/90323i.aspx?lang=fra
Cette clientèle prisée est depuis longtemps dans la mire des entreprises pour des raisons évidentes, mais le marketing auprès des jeunes, on le sait, est loin d’être aisé.
Restez à l’écoute alors que mon prochain invité nous aidera à comprendre ce qu’il faut faire pour vendre ses produits auprès des jeunes.
Ici Michael Mancini, rédacteur en chef de CanadExport. Inscrivez-vous sur CanadExport. C’est gratuit et facile. Dites-nous également ce que vous pensez des baladobulletins et de quelle façon nous pourrions les améliorer. Si vous avez des idées de reportage, je vous invite à m’écrire.
Mais revenons à notre émission.
http://www.international.gc.ca/canadexport/articles/90323i.aspx?lang=fra
Marketing pour le mouvement syndical
une proposition sans détour faite par Allen Gottheil un syndicaliste engagé depuis 1972, qui détient une maîtrise en marketing et, 12 ans d'expérience comme consultant, qui voudrait remettre le mot GAGNANT dans le vocabulaire du mouvement syndical.
"Le principal problème à l'égard de l'épanouissement du concept marketing demeure qu'il faut faire du marketing du marketing auprès des gens qui ne connaissent pas le marketing."
HUNT, Shelby D., The Nature and Scope of Marketing, Journal of Marketing, Vol. 40, (juillet 1976), p. 24 (traduction) .
"Le choix auquel font face ceux qui administrent les organisations à but non-lucratif n'est pas de faire ou de ne pas faire du marketing, car aucune organisation ne peut y échapper. Le choix, c'est plutôt de le bien faire ou de le faire maladroitement."
KOTLER, Philip et LEVY, Sidney J., Broadening the Concept of Marketing, Journal of Marketing, Vol. 33, (janvier 1969), pp. 10-15 (traduction) .
À un moment ou à un autre, presque tous les syndicats québécois ont soit acheté de la publicité ponctuellement à la radio, à la télévision ou dans les journaux, ont fait faire un sondage bien circonscrit ou ont commandité une action communautaire quelconque.
Ils ont donc tous déjà mis le pied dans au moins un des multiples domaines du marketing moderne.
Mais, l'utilisation efficace de chacun de ces éléments exige une approche MÉTHODIQUE, PROFESSIONNELLE et INTÉGRÉE par quelqu'un qui soit intimement familier avec le mouvement syndical québécois.
Les décisions stratégiques et les campagnes syndicales doivent être adaptées à chacun des segments cibles distincts, à l'intérieur comme à l'extérieur du mouvement syndical, de la façon la plus appropriée.
Car la reconnaissance des besoins, des perceptions, des attitudes et des habitudes particulières de chaque groupe cible est indispensable pour réussir une communication efficace, et encore plus indispensable quand on souhaite convaincre quelqu'un.
Le marketing n'est pas une potion magique, ni une garantie du succès à tout coup. Cependant, le marketing est un "OUTIL" moderne et sophistiqué, dont la valeur ultime doit être évalué par le mouvement syndical dépendant de "QUI" l'utilise, et à "QUELLES" fins!
Copyright © Allen Gottheil 1999
Montréal, Québec
Tél: (514) 481-7270
allengottheil@sympatico.ca
"Le principal problème à l'égard de l'épanouissement du concept marketing demeure qu'il faut faire du marketing du marketing auprès des gens qui ne connaissent pas le marketing."
HUNT, Shelby D., The Nature and Scope of Marketing, Journal of Marketing, Vol. 40, (juillet 1976), p. 24 (traduction) .
"Le choix auquel font face ceux qui administrent les organisations à but non-lucratif n'est pas de faire ou de ne pas faire du marketing, car aucune organisation ne peut y échapper. Le choix, c'est plutôt de le bien faire ou de le faire maladroitement."
KOTLER, Philip et LEVY, Sidney J., Broadening the Concept of Marketing, Journal of Marketing, Vol. 33, (janvier 1969), pp. 10-15 (traduction) .
À un moment ou à un autre, presque tous les syndicats québécois ont soit acheté de la publicité ponctuellement à la radio, à la télévision ou dans les journaux, ont fait faire un sondage bien circonscrit ou ont commandité une action communautaire quelconque.
Ils ont donc tous déjà mis le pied dans au moins un des multiples domaines du marketing moderne.
Mais, l'utilisation efficace de chacun de ces éléments exige une approche MÉTHODIQUE, PROFESSIONNELLE et INTÉGRÉE par quelqu'un qui soit intimement familier avec le mouvement syndical québécois.
Les décisions stratégiques et les campagnes syndicales doivent être adaptées à chacun des segments cibles distincts, à l'intérieur comme à l'extérieur du mouvement syndical, de la façon la plus appropriée.
Car la reconnaissance des besoins, des perceptions, des attitudes et des habitudes particulières de chaque groupe cible est indispensable pour réussir une communication efficace, et encore plus indispensable quand on souhaite convaincre quelqu'un.
Le marketing n'est pas une potion magique, ni une garantie du succès à tout coup. Cependant, le marketing est un "OUTIL" moderne et sophistiqué, dont la valeur ultime doit être évalué par le mouvement syndical dépendant de "QUI" l'utilise, et à "QUELLES" fins!
Copyright © Allen Gottheil 1999
Montréal, Québec
Tél: (514) 481-7270
allengottheil@sympatico.ca
lundi 27 avril 2009
Démarche commerciale : « Décrochez votre premier client et tout deviendra possible »
Interview de Jeffrey J. Fox, gourou du marketing aux Etats-Unis, et auteur de Petite Entreprise, gros profits. Un recueil de recettes pour réussir : du petit-lait pour les entrepreneurs !
Avec Petite Entreprise, gros profits, Jeffrey J. Fox s'adresse directement aux créateurs d'activité. Et il sait de quoi il parle. Jusqu'en 1982, ce diplômé de la Harvard Business School était un brillant cadre supérieur dans des mégagroupes. Mais lui qui, à 6 ans déjà, proposait à ses voisins de déneiger leur entrée pour 50 cents rêvait de se mettre à son compte. Il a lancé sa société de conseil en marketing et distille des idées percutantes sur le management.En exclusivité pour L'Entreprise, il précise quelles sont, selon lui, les clés de la réussite.
"Au début, l'entrepreneur doit consacrer 60% de son temps au commercial"
Quel serait votre tout premier conseil à une personne qui veut lancer une activité ?
Jeffrey J. Fox : Ayez un client ! Si vous décrochez le premier, tout deviendra possible. Trop souvent, des gens démarrent une activité sans suffisamment se demander : « Qui aura envie d'acheter mon produit ? » Ils vont consacrer du temps à savoir qui va siéger à leur conseil d'administration, quels fournisseurs ils vont choisir. Tout cela a son importance, mais pas autant que le fait de trouver un client.
Ne faut-il pas plutôt commencer par trouver une idée nouvelle ?
J.J.F. : Oui, mais sans forcément surenchérir dans le high-tech. L'innovation commence avec des choses prosaïques, que l'on fait mieux que les autres. Combien de personnes en France ont les mêmes capacités que vous ? Des millions ? J'en doute, plutôt 500 à tout casser. Vu comme cela, ne pensez-vous pas que vous avez des chances de réussir ? Regardez juste autour de vous : quels besoins rencontrez-vous chez les gens auxquels le marché n'apporte pas de réponse ?
En somme, inutile de chercher à être révolutionnaire, commencez par être différent ?
J.J.F. : Prenez ce qui s'est passé aux Etats-Unis dans le secteur des coffee shops. Historiquement, il y a un poids lourd : Dunkin' Donut. La formule est imparable : vous arrivez, vous vous faites servir en voiture au guichet drive-in, vous prenez un café et un beignet pour 1,50 dollar et vous êtes reparti en deux secondes. Qui aurait pensé que le pays pourrait accueillir une autre chaîne de coffee shops, également un énorme succès, mais vendant quatre fois plus cher que Dunkin' Donut ? C'est pourtant ce qu'a fait Starbucks.
On peut réussir en étant moins connu et plus cher ?
J.J.F. : A condition de bien souligner à quel point vous proposez une expérience différente. Aux Etats-Unis, les gens courent comme des fous. S'ils vont chez Dunkin' Donut, c'est en coup de vent, sur le chemin du travail. Starbucks a proposé un lieu où on se détend, on sirote son expresso, on peut lire un journal. Et c'était séduisant pour les gens, notamment les urbains, prêts à payer pour s'offrir une vraie coupure. Des opportunités de ce genre, il y en a des tas. Regardez aussi la possibilité de reprendre une affaire... Peut-être que quelqu'un près de chez vous prend sa retraite ? Beaucoup d'entreprises sont mal dirigées et pourraient bien s'en tirer avec de nouveaux managers. Et n'oubliez pas la franchise, avec l'avantage de pouvoir s'appuyer sur un modèle économique déjà éprouvé.
Mais, entre la conception des produits et leur vente, à quoi doit-on consacrer le plus de temps ?
J.J.F. : Avant tout, vendez, vendez, vendez ! Ne passez pas un jour sans faire quelque chose pour vos ventes. Un entrepreneur, surtout au début, doit consacrer au marketing et aux ventes 60 % de son temps. Le reste ? 30 % du temps à faire tourner la boutique, produire, livrer ; et 10 % à l'administration, la paie, les taxes.
Quid de la stratégie, pour préparer l'avenir ?
J.J.F. : Dans les petites entreprises, notamment durant les trois ou quatre premières années, l'avenir, c'est aujourd'hui ! La stratégie, c'est d'abord penser à comment on va régler les factures aujourd'hui...
Et le fameux business plan ?
J.J.F. : Soyez prévoyant, bien sûr, mais ne dilapidez pas votre temps à ces calculs. Votre business plan ne doit pas dépasser une page, vous devez pouvoir le lire à un enfant de 10 ans. Si lui le comprend, alors vous avez un projet.
Simplicité encore : vous conseillez d'embaucher en priorité, non pas de brillants sujets, mais des ex-livreurs de pizzas. Pourquoi ?
J.J.F. : Aux Etats-Unis, je parle plutôt des paperboys ou girls, ces jeunes qui, le matin, livrent le journal. C'est un boulot dur. Vous devez collecter l'argent chez les clients, commander le bon nombre de journaux, payer les journaux... Ce genre de boulot, où il faut réussir au jour le jour, forme des gens efficaces.
Réussir à l'énergie est peut-être facile aux Etats-Unis. Mais vos conseils sont-ils adaptés à la France ?
J.J.F. : Je viens souvent en France, depuis l'époque où j'étais étudiant. J'y vois des tas de gens ayant monté des petites entreprises, et des marques formidables. Mais il y a cette attitude culturelle consistant à dire que le gouvernement, les banquiers compliquent la tâche des entrepreneurs. A force d'entendre ce discours, vous finissez par le croire, y compris les jeunes. Or ce ne sont que des prétextes pour ne pas aller de l'avant. Regardez plutôt tous les clients potentiels. Et, pour ceux qui sont déjà sur le marché, dites : « Voilà les gens que je vais concurrencer », plutôt que de reculer.
Un autre de vos conseils est : soyez le sorcier, le faiseur de pluie (rainmaker) de votre entreprise...
J.J.F. : Le faiseur de pluie est celui qui réalise des miracles pour les ventes. Prenez l'exemple d'un grand restaurant à la française. Le faiseur de pluie n'est pas forcément le chef. Mais la personne qui, en salle, accueille les gens, se souvient de leur nom, leur apporte un verre de champagne gratuit. Les gens s'en souviendront. Le patron de petite entreprise doit agir ainsi, au contact du client.
Et ceux qui n'ont pas l'expérience de la vente ?
J.J.F. : Cela s'apprend. La chose à retenir, c'est : « Agissez comme si vous étiez vous-même le client. » Si j'étais le client, comment aurais-je envie que l'on me traite ? Si vous abordez les choses de cette manière, vous allez naturellement bien vendre.
A vos yeux, rien n'est trop beau pour le client, mais, pour le reste, vous conseillez d'embaucher un cost killer ou plutôt, dans l'édition américaine, un économiseur de centimes (penny saver)...
J.J.F. : Le penny saver, c'est la personne qui pensera toujours à vous demander : pourquoi envoyer ce courrier en express au prix fort ? Il vous fera travailler à moindre coût sur tout, hormis la qualité. Car on ne réduit jamais la qualité du produit pour des raisons de coût. Si, par exemple, vous avez à votre carte un plat de gambas avec six crevettes, n'en servez pas quatre... Pour faire des économies, fermez votre air conditionné ou votre chauffage la nuit.
Autre credo, la stratégie du oui : toujours accepter ce que propose ou demande le client ?
J.J.F. : C'est la suite logique de « trouvez-vous d'abord un client ». Je travaille avec une start-up dans laquelle j'ai des parts. Quand nous avons décroché notre premier client, nous n'avions ni employés, ni bureaux pour honorer le contrat. Mais j'ai conseillé au dirigeant : « Prenez l'affaire ! Vous réfléchirez ensuite à la façon de procéder. » Saisissez tout ce qui se présente, ne pensez jamais que c'est hors d'atteinte, trop gros pour vous ou que vous n'êtes pas prêt.
C'est l'état d'esprit qui différencie une petite entreprise d'un grand groupe ?
J.J.F. : Oui, regardez ce qui arrive à General Motors, l'antithèse de la petite entreprise... Les managers de GM arrivent en voiture au bureau, ils prennent un ascenseur qui les emmène au quatorzième étage et, quand ils ressortent, ils ont une voiture avec le plein d'essence, lavée, tournant comme une horloge. Ils ne vont jamais dans une concession ou un atelier de réparation... Ils ont tellement perdu le contact avec leurs clients qu'ils pourraient aussi bien vivre sur Mars.
Résultat : le groupe est au bord de la faillite et ses dirigeants n'écoutent pas les conseils, car ils pensent déjà tout savoir. Un petit patron, en une journée, doit ouvrir ses locaux, payer les factures, rédiger une pub, boucler une vente, se faire payer, signer des chèques, aller à la banque...
Il fait plus de choses concrètes qu'un grand patron de GM dans toute sa carrière ! C'est pourquoi les petits vont gagner...
Treize choses à faire chaque jour pour réussir
Entrepreneurs, vous devez :
- Faire un peu d'exercice.
- Aller à la chasse au client.
- Etre en contact avec les clients actuels.
- Leur vendre vos produits, vos services.
- Travailler votre marketing.
- Atteindre au moins un objectif important.
- Résoudre un problème majeur.
- Former l'un de vos employés.
- Les écouter tous, leur parler.
- Inspecter la qualité de vos produits ou services.
- Vérifier si les tâches déléguées sont correctement remplies.
- Faire progresser les projets en cours.
- Répondre à tous les appels.
(Source : Petite Entreprise, gros profits, chapitre 43).
Jeffrey J. Fox, en abrégé
Vit à Chester, dans le Connecticut.
- Diplômé de la Harvard Business School.
- Première carrière comme salarié : cadre spécialisé dans le marketing et le commercial. Son poste le plus élevé : vice-président de Loctite, en charge du marketing.
1982 - Crée sa société de conseil en marketing Fox and Company. Loctite figure parmi ses premiers clients, avec deux entreprises où il avait précédemment travaillé.
1998 - Publie son premier ouvrage aux Etats-Unis, How to become CEO. Un best-seller, traduit en 25 langues, suivi de nombreux autres : les ventes cumulées de ses ouvrages atteignent 900 000 exemplaires.
Février 2006 - Parution de Petite entreprise, gros profits.
Précédents livres parus en France : Les 75 Lois de Fox (2001), Les 50 Principes des as de la vente (2002), N'envoyez pas de CV (2003), Comment être un bon manager (2004). Tous aux éditions L'Archipel.
Arnaud Le Gal LEntreprise.com Mis en ligne le 06/03/2006
Avec Petite Entreprise, gros profits, Jeffrey J. Fox s'adresse directement aux créateurs d'activité. Et il sait de quoi il parle. Jusqu'en 1982, ce diplômé de la Harvard Business School était un brillant cadre supérieur dans des mégagroupes. Mais lui qui, à 6 ans déjà, proposait à ses voisins de déneiger leur entrée pour 50 cents rêvait de se mettre à son compte. Il a lancé sa société de conseil en marketing et distille des idées percutantes sur le management.En exclusivité pour L'Entreprise, il précise quelles sont, selon lui, les clés de la réussite.
"Au début, l'entrepreneur doit consacrer 60% de son temps au commercial"
Quel serait votre tout premier conseil à une personne qui veut lancer une activité ?
Jeffrey J. Fox : Ayez un client ! Si vous décrochez le premier, tout deviendra possible. Trop souvent, des gens démarrent une activité sans suffisamment se demander : « Qui aura envie d'acheter mon produit ? » Ils vont consacrer du temps à savoir qui va siéger à leur conseil d'administration, quels fournisseurs ils vont choisir. Tout cela a son importance, mais pas autant que le fait de trouver un client.
Ne faut-il pas plutôt commencer par trouver une idée nouvelle ?
J.J.F. : Oui, mais sans forcément surenchérir dans le high-tech. L'innovation commence avec des choses prosaïques, que l'on fait mieux que les autres. Combien de personnes en France ont les mêmes capacités que vous ? Des millions ? J'en doute, plutôt 500 à tout casser. Vu comme cela, ne pensez-vous pas que vous avez des chances de réussir ? Regardez juste autour de vous : quels besoins rencontrez-vous chez les gens auxquels le marché n'apporte pas de réponse ?
En somme, inutile de chercher à être révolutionnaire, commencez par être différent ?
J.J.F. : Prenez ce qui s'est passé aux Etats-Unis dans le secteur des coffee shops. Historiquement, il y a un poids lourd : Dunkin' Donut. La formule est imparable : vous arrivez, vous vous faites servir en voiture au guichet drive-in, vous prenez un café et un beignet pour 1,50 dollar et vous êtes reparti en deux secondes. Qui aurait pensé que le pays pourrait accueillir une autre chaîne de coffee shops, également un énorme succès, mais vendant quatre fois plus cher que Dunkin' Donut ? C'est pourtant ce qu'a fait Starbucks.
On peut réussir en étant moins connu et plus cher ?
J.J.F. : A condition de bien souligner à quel point vous proposez une expérience différente. Aux Etats-Unis, les gens courent comme des fous. S'ils vont chez Dunkin' Donut, c'est en coup de vent, sur le chemin du travail. Starbucks a proposé un lieu où on se détend, on sirote son expresso, on peut lire un journal. Et c'était séduisant pour les gens, notamment les urbains, prêts à payer pour s'offrir une vraie coupure. Des opportunités de ce genre, il y en a des tas. Regardez aussi la possibilité de reprendre une affaire... Peut-être que quelqu'un près de chez vous prend sa retraite ? Beaucoup d'entreprises sont mal dirigées et pourraient bien s'en tirer avec de nouveaux managers. Et n'oubliez pas la franchise, avec l'avantage de pouvoir s'appuyer sur un modèle économique déjà éprouvé.
Mais, entre la conception des produits et leur vente, à quoi doit-on consacrer le plus de temps ?
J.J.F. : Avant tout, vendez, vendez, vendez ! Ne passez pas un jour sans faire quelque chose pour vos ventes. Un entrepreneur, surtout au début, doit consacrer au marketing et aux ventes 60 % de son temps. Le reste ? 30 % du temps à faire tourner la boutique, produire, livrer ; et 10 % à l'administration, la paie, les taxes.
Quid de la stratégie, pour préparer l'avenir ?
J.J.F. : Dans les petites entreprises, notamment durant les trois ou quatre premières années, l'avenir, c'est aujourd'hui ! La stratégie, c'est d'abord penser à comment on va régler les factures aujourd'hui...
Et le fameux business plan ?
J.J.F. : Soyez prévoyant, bien sûr, mais ne dilapidez pas votre temps à ces calculs. Votre business plan ne doit pas dépasser une page, vous devez pouvoir le lire à un enfant de 10 ans. Si lui le comprend, alors vous avez un projet.
Simplicité encore : vous conseillez d'embaucher en priorité, non pas de brillants sujets, mais des ex-livreurs de pizzas. Pourquoi ?
J.J.F. : Aux Etats-Unis, je parle plutôt des paperboys ou girls, ces jeunes qui, le matin, livrent le journal. C'est un boulot dur. Vous devez collecter l'argent chez les clients, commander le bon nombre de journaux, payer les journaux... Ce genre de boulot, où il faut réussir au jour le jour, forme des gens efficaces.
Réussir à l'énergie est peut-être facile aux Etats-Unis. Mais vos conseils sont-ils adaptés à la France ?
J.J.F. : Je viens souvent en France, depuis l'époque où j'étais étudiant. J'y vois des tas de gens ayant monté des petites entreprises, et des marques formidables. Mais il y a cette attitude culturelle consistant à dire que le gouvernement, les banquiers compliquent la tâche des entrepreneurs. A force d'entendre ce discours, vous finissez par le croire, y compris les jeunes. Or ce ne sont que des prétextes pour ne pas aller de l'avant. Regardez plutôt tous les clients potentiels. Et, pour ceux qui sont déjà sur le marché, dites : « Voilà les gens que je vais concurrencer », plutôt que de reculer.
Un autre de vos conseils est : soyez le sorcier, le faiseur de pluie (rainmaker) de votre entreprise...
J.J.F. : Le faiseur de pluie est celui qui réalise des miracles pour les ventes. Prenez l'exemple d'un grand restaurant à la française. Le faiseur de pluie n'est pas forcément le chef. Mais la personne qui, en salle, accueille les gens, se souvient de leur nom, leur apporte un verre de champagne gratuit. Les gens s'en souviendront. Le patron de petite entreprise doit agir ainsi, au contact du client.
Et ceux qui n'ont pas l'expérience de la vente ?
J.J.F. : Cela s'apprend. La chose à retenir, c'est : « Agissez comme si vous étiez vous-même le client. » Si j'étais le client, comment aurais-je envie que l'on me traite ? Si vous abordez les choses de cette manière, vous allez naturellement bien vendre.
A vos yeux, rien n'est trop beau pour le client, mais, pour le reste, vous conseillez d'embaucher un cost killer ou plutôt, dans l'édition américaine, un économiseur de centimes (penny saver)...
J.J.F. : Le penny saver, c'est la personne qui pensera toujours à vous demander : pourquoi envoyer ce courrier en express au prix fort ? Il vous fera travailler à moindre coût sur tout, hormis la qualité. Car on ne réduit jamais la qualité du produit pour des raisons de coût. Si, par exemple, vous avez à votre carte un plat de gambas avec six crevettes, n'en servez pas quatre... Pour faire des économies, fermez votre air conditionné ou votre chauffage la nuit.
Autre credo, la stratégie du oui : toujours accepter ce que propose ou demande le client ?
J.J.F. : C'est la suite logique de « trouvez-vous d'abord un client ». Je travaille avec une start-up dans laquelle j'ai des parts. Quand nous avons décroché notre premier client, nous n'avions ni employés, ni bureaux pour honorer le contrat. Mais j'ai conseillé au dirigeant : « Prenez l'affaire ! Vous réfléchirez ensuite à la façon de procéder. » Saisissez tout ce qui se présente, ne pensez jamais que c'est hors d'atteinte, trop gros pour vous ou que vous n'êtes pas prêt.
C'est l'état d'esprit qui différencie une petite entreprise d'un grand groupe ?
J.J.F. : Oui, regardez ce qui arrive à General Motors, l'antithèse de la petite entreprise... Les managers de GM arrivent en voiture au bureau, ils prennent un ascenseur qui les emmène au quatorzième étage et, quand ils ressortent, ils ont une voiture avec le plein d'essence, lavée, tournant comme une horloge. Ils ne vont jamais dans une concession ou un atelier de réparation... Ils ont tellement perdu le contact avec leurs clients qu'ils pourraient aussi bien vivre sur Mars.
Résultat : le groupe est au bord de la faillite et ses dirigeants n'écoutent pas les conseils, car ils pensent déjà tout savoir. Un petit patron, en une journée, doit ouvrir ses locaux, payer les factures, rédiger une pub, boucler une vente, se faire payer, signer des chèques, aller à la banque...
Il fait plus de choses concrètes qu'un grand patron de GM dans toute sa carrière ! C'est pourquoi les petits vont gagner...
Treize choses à faire chaque jour pour réussir
Entrepreneurs, vous devez :
- Faire un peu d'exercice.
- Aller à la chasse au client.
- Etre en contact avec les clients actuels.
- Leur vendre vos produits, vos services.
- Travailler votre marketing.
- Atteindre au moins un objectif important.
- Résoudre un problème majeur.
- Former l'un de vos employés.
- Les écouter tous, leur parler.
- Inspecter la qualité de vos produits ou services.
- Vérifier si les tâches déléguées sont correctement remplies.
- Faire progresser les projets en cours.
- Répondre à tous les appels.
(Source : Petite Entreprise, gros profits, chapitre 43).
Jeffrey J. Fox, en abrégé
Vit à Chester, dans le Connecticut.
- Diplômé de la Harvard Business School.
- Première carrière comme salarié : cadre spécialisé dans le marketing et le commercial. Son poste le plus élevé : vice-président de Loctite, en charge du marketing.
1982 - Crée sa société de conseil en marketing Fox and Company. Loctite figure parmi ses premiers clients, avec deux entreprises où il avait précédemment travaillé.
1998 - Publie son premier ouvrage aux Etats-Unis, How to become CEO. Un best-seller, traduit en 25 langues, suivi de nombreux autres : les ventes cumulées de ses ouvrages atteignent 900 000 exemplaires.
Février 2006 - Parution de Petite entreprise, gros profits.
Précédents livres parus en France : Les 75 Lois de Fox (2001), Les 50 Principes des as de la vente (2002), N'envoyez pas de CV (2003), Comment être un bon manager (2004). Tous aux éditions L'Archipel.
Arnaud Le Gal LEntreprise.com Mis en ligne le 06/03/2006
Les ONG entre communication et marketing.
Brochures, affiches, newsletters, spots, interpellations sur les places publiques… Nous sommes constamment exposés à la pub et aux stratégies de communication des organisations non gouvernementales (ONG).
Des actions des « casseurs de pub » aux autocollants « Stop pub » sur les boîtes aux lettres, les mobilisations contre l'omniprésence de la publicité sont nombreuses, mais les critiques des stratégies de communication des associations restent peu fréquentes.
Pourtant, même si les objectifs des ONG diffèrent de ceux des entreprises, elles utilisent parfois les mêmes techniques pour toucher le public. Les associations à but non lucratif peuvent-elles respecter leurs impératifs d'éthique tout en faisant du marketing ?
Rue89 a consulté François Bordes, maître de conférence au Celsa (Ecole des hautes études en sciences de l'information et de la communication). Ce directeur de programme à Capgemini est aussi le fondateur d'un projet visant à faciliter la communication entre associations et bénévoles, Human Village.
Il considère que les quelques différences qui existent entre la communication d'une ONG et celle d'une entreprise sont fondamentales. C'est, assure-t-il, ce qui permet de donner au public des garanties d'éthique.
L'objectif premier des campagnes de communication des ONG étant de sensibiliser le public aux causes qu'elles défendent, elles ont d'abord une mission informative. En même temps, il s'agit à terme de donner au public l'envie de soutenir l'association.
Rony Brauman, ancien président de Médecins sans frontières (MSF), signale que la poursuite de ces objectifs comporte le risque pour les communicants des ONG de s'éloigner de la réalité en cherchant à toucher un public insensible.
La surenchère constitue certes un problème au niveau éthique mais cela peut aussi valoir aux ONG la méfiance d'un public toujours plus sollicité. C'est précisément à cette sollicitation constante que les communicants des ONG doivent faire face pour empêcher que le public ne sature.
Jean-Marie Pierlot, responsable de la collecte de fonds à Amnesty International dans la zone francophone de la Belgique et maître de conférence en communication des organisations à l'université catholique de Louvain, explique à Rue89 qu'à plusieurs reprises les ONG ont été contraintes de changer leur stratégie de communication pour récupérer l'attention du public :
"Vers le milieu des années 90, le “direct mail', que les grandes ONG avaient adopté dès le début des années 80 en s'inspirant plus ou moins des grandes entreprises de vente par correspondance (Les 3 Suisses, La Redoute, etc.), a commencé à avoir des rendements nettement décroissants (le taux de réponse est passé de 3% à 1%), surtout pour recruter de nouveaux sympathisants.
On le comprend, quand certaines cibles (classiquement, les veuves catholiques pratiquantes de milieu aisé) recevaient plus de 30 sollicitations d'associations différentes par mois, soit en moyenne une par jour !"
On a alors inventé une nouvelle technique, celle du « dialogue direct », de l'interpellation directe du public dans les rues, qui selon Jean-Marie Pierlot a eu de bons résultats, mais un certain temps seulement.
"Le pire, c'est que le succès de cette approche attira des sociétés de marketing 'orientées associations'. Celles-ci mirent principalement l'accent sur la vente directe, à l'instar de la pratique des représentants de commerce.
Aujourd'hui, quelques associations continuent à former elles-mêmes leurs recruteurs, mais celles qui font appel à de la sous-traitance subissent les dérives du marketing de type commercial. Ce qui implique par ailleurs un questionnement éthique au sujet du mode de rémunération de ces entreprises."
Le public fait-il la distinction entre les militants sincères et les professionnels de la communication ?
Est-il possible de concilier des services de communication professionnels avec la sincérité du militantisme ?
Le débat est ouvert ... guineeinfo@gmail.com
Par Maria Mancilla Rue89.com 15/08/2007
Des actions des « casseurs de pub » aux autocollants « Stop pub » sur les boîtes aux lettres, les mobilisations contre l'omniprésence de la publicité sont nombreuses, mais les critiques des stratégies de communication des associations restent peu fréquentes.
Pourtant, même si les objectifs des ONG diffèrent de ceux des entreprises, elles utilisent parfois les mêmes techniques pour toucher le public. Les associations à but non lucratif peuvent-elles respecter leurs impératifs d'éthique tout en faisant du marketing ?
Rue89 a consulté François Bordes, maître de conférence au Celsa (Ecole des hautes études en sciences de l'information et de la communication). Ce directeur de programme à Capgemini est aussi le fondateur d'un projet visant à faciliter la communication entre associations et bénévoles, Human Village.
Il considère que les quelques différences qui existent entre la communication d'une ONG et celle d'une entreprise sont fondamentales. C'est, assure-t-il, ce qui permet de donner au public des garanties d'éthique.
L'objectif premier des campagnes de communication des ONG étant de sensibiliser le public aux causes qu'elles défendent, elles ont d'abord une mission informative. En même temps, il s'agit à terme de donner au public l'envie de soutenir l'association.
Rony Brauman, ancien président de Médecins sans frontières (MSF), signale que la poursuite de ces objectifs comporte le risque pour les communicants des ONG de s'éloigner de la réalité en cherchant à toucher un public insensible.
La surenchère constitue certes un problème au niveau éthique mais cela peut aussi valoir aux ONG la méfiance d'un public toujours plus sollicité. C'est précisément à cette sollicitation constante que les communicants des ONG doivent faire face pour empêcher que le public ne sature.
Jean-Marie Pierlot, responsable de la collecte de fonds à Amnesty International dans la zone francophone de la Belgique et maître de conférence en communication des organisations à l'université catholique de Louvain, explique à Rue89 qu'à plusieurs reprises les ONG ont été contraintes de changer leur stratégie de communication pour récupérer l'attention du public :
"Vers le milieu des années 90, le “direct mail', que les grandes ONG avaient adopté dès le début des années 80 en s'inspirant plus ou moins des grandes entreprises de vente par correspondance (Les 3 Suisses, La Redoute, etc.), a commencé à avoir des rendements nettement décroissants (le taux de réponse est passé de 3% à 1%), surtout pour recruter de nouveaux sympathisants.
On le comprend, quand certaines cibles (classiquement, les veuves catholiques pratiquantes de milieu aisé) recevaient plus de 30 sollicitations d'associations différentes par mois, soit en moyenne une par jour !"
On a alors inventé une nouvelle technique, celle du « dialogue direct », de l'interpellation directe du public dans les rues, qui selon Jean-Marie Pierlot a eu de bons résultats, mais un certain temps seulement.
"Le pire, c'est que le succès de cette approche attira des sociétés de marketing 'orientées associations'. Celles-ci mirent principalement l'accent sur la vente directe, à l'instar de la pratique des représentants de commerce.
Aujourd'hui, quelques associations continuent à former elles-mêmes leurs recruteurs, mais celles qui font appel à de la sous-traitance subissent les dérives du marketing de type commercial. Ce qui implique par ailleurs un questionnement éthique au sujet du mode de rémunération de ces entreprises."
Le public fait-il la distinction entre les militants sincères et les professionnels de la communication ?
Est-il possible de concilier des services de communication professionnels avec la sincérité du militantisme ?
Le débat est ouvert ... guineeinfo@gmail.com
Par Maria Mancilla Rue89.com 15/08/2007
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