Cette enquête prend une dimension toute particulière cette année dans le contexte de crise, alors que les chiffres récoltés l’année dernière l’avaient été dans une conjoncture plus favorable. Le site jobmarketingvente.com a mené son enquête auprès de 1 016 personnes entre le 5 et le 25 janvier 2009.
Les personnes sondées ne sont plus que 42,5 % à juger bonne ou très bonne l’ambiance au sein de l’entreprise contre 50,6 % en 2008. Cette baisse est particulièrement marquante chez les hommes (- 9 points à 43,9 %), les fonctions marketing (- 9 points à 42,8 %) et les non cadres
(- 10,5 points à 42,9 %).
35,3 % des commerciaux travaillent plus de onze heures par jour. Ils n’étaient que 31 % l’année dernière soit une progression de 4,3 points par rapport à 2008. « Il semblerait qu’avec la crise, les affaires soient plus difficiles à conclure et les commerciaux doivent donc décupler d’énergie pour conclure une vente ! », justifie-t-on chez jobmarketingvente.com
À l’opposé, les fonctions marketing travaillent moins qu’en 2008 : seulement 15,7 % d’entre elles font plus de 11 heures par jour soit une baisse de 5,9 points par rapport à l’an passé. Ce sont les commerciaux chez qui le stress a le plus progressé : + 2 points à 80,7 %.
L’atteinte des objectifs reste chez eux la première raison du stress (35,6 %), suivi de la charge de travail (20,2 %) et de l’ambiance dans l’entreprise (14,2 %).
Dans cette conjoncture, les commerciaux sont moins nombreux cette année à estimer qu’il est difficile de trouver un nouvel emploi (- 2,4 points à 61,8 %) alors que les fonctions marketing sont au contraire plus nombreuses à le penser (+ 4,7 points à 76,3 %).
Globalement, le principal critère de choix pour un nouvel emploi reste l'intérêt du poste
(58,6 %), suivi de la localisation géographique (17,1 %) et le salaire (13,4 %).
Découvrez tous les résultats de cette enquête en vous connectant sur :
www.jobmarketingvente.com/enquete_cadres_marketing_commerciaux_2009.html
Source : actionco.fr
dimanche 19 avril 2009
Marketing sportif : Sportfive, leader européen du marketing sportif.
Sportfive est une filiale du Groupe Lagardère Sports depuis 2006. L’ancienne société de Jean-Claude Darmon a toujours été un acteur influent du sport français.
Aujourd’hui, elle gère les droits marketing de neuf clubs professionnels français (dont l’Olympique lyonnais, l’AS Monaco, Toulouse et le PSG) et quelques grands clubs européens (Juventus Turin, Hambourg SV, Hertha Berlin) ainsi que 31 Fédérations européennes.
Cette régie s’occupe également de toute la panneautique publicitaire des clubs anglais. En outre, Sportfive a récemment obtenu du CIO les droits médias des JO 2014 et 2016. Christophe Bouchet, l’ancien président de l’OM, est directeur général de la branche commerciale.
Son ami Francis Graille, ex-président du PSG, s’occupait de la branche média, avant de quitter son poste, il y a six mois.
Source : leparisien.f
Aujourd’hui, elle gère les droits marketing de neuf clubs professionnels français (dont l’Olympique lyonnais, l’AS Monaco, Toulouse et le PSG) et quelques grands clubs européens (Juventus Turin, Hambourg SV, Hertha Berlin) ainsi que 31 Fédérations européennes.
Cette régie s’occupe également de toute la panneautique publicitaire des clubs anglais. En outre, Sportfive a récemment obtenu du CIO les droits médias des JO 2014 et 2016. Christophe Bouchet, l’ancien président de l’OM, est directeur général de la branche commerciale.
Son ami Francis Graille, ex-président du PSG, s’occupait de la branche média, avant de quitter son poste, il y a six mois.
Source : leparisien.f
lundi 13 avril 2009
DISTRIBUTION : Le category management, nouvelle science de la distribution
Le distributeur qui adopte le category management doit s'attendre à transformer considérablement ses relations avec ses fournisseurs ou sa gestion des stocks. Il doit aussi placer le consommateur au centre de ses décisions.
L'Efficient Consumer Response (ECR) a considérablement modifié les pratiques de la distribution alimentaire aux Etats-Unis et en Europe dans les années 90. Ces nouvelles pratiques ont amené les distributeurs à restructurer leur offre : il a fallu accélérer l'échange d'informations avec les fournisseurs et les processus de livraison dans les magasins, ce qui a contribué à limiter les stocks et les opérations de manutention... Tout cela s'est traduit par une plus grande efficacité. Le volet offre de l'ECR n'est généralement pas perçu par le consommateur.
Le volet demande est désigné par le terme « category management », qui regroupe le merchandising, les promotions, les prix et l'assortiment de produits. Le category management est défini par le projet sectoriel en la matière (Joint Industry Project on ECR) comme le « processus par lequel distributeurs et fournisseurs gèrent les catégories de produits comme des unités commerciales stratégiques, et améliorent les résultats en s'attachant à offrir de la valeur au consommateur. »
Le category management est considéré comme la nouvelle « science de la distribution » pour trois raisons. Il met tout d'abord en oeuvre un processus systématique qui a fait ses preuves dans des cas de figure très différents, chez des distributeurs de tous les continents. Ensuite, il s'appuie sur des analyses complexes, effectuées sur des données recueillies auprès des consommateurs, des magasins et des marchés. Enfin, il supprime le biais introduit par les marques, qui cherchent à accroître leurs parts de marché, et le remplace par un point de vue beaucoup plus objectif : les souhaits du consommateur.
Contexte et stratégie
Les initiatives ECR, initialement conçues en 1993 pour les circuits de distribution alimentaire aux Etats-Unis, ont permis de relever plusieurs pratiques non rentables : au total, on a évalué à 30 milliards de dollars le montant de ces opérations, qui n'apportaient rien au consommateur. L'objectif ultime de l'ECR est d'arriver à un système réactif et déterminé par le consommateur dans lequel est prise en compte la totalité de la chaîne de l'offre en vue de réduire les coûts et les stocks, tout en améliorant le choix pour le consommateur.
Du point de vue stratégique, le category management consiste à diviser le magasin d'alimentation en 150 à 250 catégories de produits ayant chacune son rôle et ses objectifs en termes de chiffre d'affaires, de résultat, d'actif et de productivité. Le Joint Industry Project on ECR définit ainsi une catégorie : « groupe distinct et gérable de produits ou de services perçus par le consommateur comme liés et/ou interchangeables pour répondre à ses besoins ».
En utilisant le category management, le distributeur cherche à se différencier de façon durable et à obtenir un avantage concurrentiel catégorie par catégorie. Il gère chacune d'entre elles comme une unité commerciale stratégique. Le but est de concevoir le marketing mix d'une catégorie de manière à donner davantage de valeur au client que s'il achetait sous une autre formule de distribution.
Avant d'opter pour le category management, les distributeurs de l'alimentaire avaient tenté d'enrayer l'érosion de leurs marges en augmentant la fréquence et l'ampleur des promotions, en exigeant des producteurs des frais de référencement pour le lancement de nouveaux produits et en renforçant leurs marges aux dépens des fournisseurs. Cette méthode à courte vue ne tenait pas du tout compte des consommateurs, qui se sont montrés dès lors moins fidèles.
Le projet sectoriel sur l'ECR, en 1993, était en fait une tentative désespérée des distributeurs alimentaires pour remplacer des méthodes inefficaces et mal orientées par un ensemble de pratiques améliorées donnant de la valeur ajoutée au consommateur. Le groupe de partenaires a ainsi officiellement défini les grandes étapes de la mise en oeuvre du category management, publiées sous le titre « Best Practices Category Management Report », en 1995.
En donnant un surcroît de valeur au client, catégorie par catégorie, les distributeurs de l'alimentaire cherchaient à contrer diverses autres formules de vente au détail. Par exemple, les ventes de produits pour animaux de compagnie s'effondraient, au profit de grandes surfaces spécialisées, de même que les ventes de produits d'hygiène et de beauté au profit des « hard discounters » spécialisés. Les « club stores » s'implantaient sur les produits en gros et d'autres nouvelles formes de magasins, comme Wal-Mart, prenaient des parts de marché.
Chaque fois, les formules alternatives paraissaient plus attrayantes pour le consommateur, qui n'hésitait plus, dès lors, à se rendre dans un magasin différent. Certes, les distributeurs de l'alimentaire ont été les principaux bénéficiaires du category management. Mais c'est une arme à double tranchant, dans la mesure où il a aussi été adopté par les grandes surfaces d'hygiène et de beauté, par les discounters et par les magasins de proximité.
Lancées aux Etats-Unis, les méthodes de category management ont été rapidement adopt9 est suffisante pour éviter un déplacement dans un autre point de vente. Exemple : les produits pour l'automobile, les produits « bio » ou les confiseries.
Une catégorie n'a d'autre rôle fixe que celui que lui attribue le distributeur. Ce dernier doit organiser ses catégories selon un « portefeuille » de rôles équilibré pour gérer chacune d'entre elles d'après leur rentabilité attendue et pour mettre en oeuvre les stratégies et atteindre les objectifs de son entreprise.
* Evaluat3ff6600;">Définition des catégories
Le détaillant démarre ce processus de gestion par la répartition des produits en catégories. Une catégorie est idéalement définie par l'utilisation chez le consommateur. Exemple : produits de soins capillaires, aliments pour chiens et chats, potages et yaourts. Autre critère : l'emballage. Ainsi, les jus longue conservation, les jus réfrigérés et les jus concentrés congelés constituent trois catégories distinctes. Pour le magasin, l'idéal est que chaque unité faisant partie du stock (désignée en anglais par « stock keeping unit », ou SKU) appartienne à une catégorie.
Dans la pratique, les détaillants commencent par intégrer ce mode de gestion catégorie par catégorie, de sorte que chaque unité SKU soit affectée à une catégorie au fur et à mesure, et non en une seule fois.
* Rôle des catégories
On attribue ensuite à chaque catégorie le « rôle » qu'elle doit jouer au niveau du magasin. Le rapport sur les meilleures pratiques en matière de category management définit quatre rôles, fondés sur le positionnement vis-à-vis des consommateurs.
1. Catégories de destination : celles par lesquelles le détaillant essaie de se distinguer de la concurrence en offrant une valeur supérieure au consommateur. Par exemple, le distributeur peut choisir d'englober dans cette catégorie le café, les pâtes, le papier, le pain, les boissons non alcoolisées et certaines denrées périssables.
2. Catégories de routine : celles que le consommateur achète régulièrement au magasin. Exemple : les jus de fruits, le lait, les céréales, la lessive et les aliments pour animaux de compagnie.
3. Catégories occasionnelles/saisonnières : celles qu'on achète moins fréquemment, comme les condiments et les crèmes solaires.
4. Catégories de proximité : le client sait qu'il peut avoir un choix plus étendu et de meilleurs prix ailleurs, mais il les achète dans le magasin le plus proche parce que la qualité est suffisante pour éviter un déplacement dans un autre point de vente. Exemple : les produits pour l'automobile, les produits « bio » ou les confiseries.
Une catégorie n'a d'autre rôle fixe que celui que lui attribue le distributeur. Ce dernier doit organiser ses catégories selon un « portefeuille » de rôles équilibré pour gérer chacune d'entre elles d'après leur rentabilité attendue et pour mettre en oeuvre les stratégies et atteindre les objectifs de son entreprise.
* Evaluatégorie
Pendant la réalisation du plan, la catégorie fait régulièrement l'objet d'un suivi, de mesures et de modifications.
* Processus de prise de décision basé sur les faits
La gestion par catégorie est considérée comme une méthode « scientifique » de la distribution parce qu'elle consiste en un processus de prise de décision fondé sur des données et des faits. Cette méthode a pu se développer grâce à l'informatique et aux systèmes d'aide à ès d'une banque de données du secteur telle que Nielsen, IRI ou GfK. On utilise normalement des tableurs pour ce type d'analyse.
* Classement des catégories
Cette opération sert à « noter » la gestion par catégorie. Ce qu'on mesure dépend du rôle et des stratégies attribuées à chaque catégorie. Cependant, les critères les plus couramment utilisés sont la part de marché, le chiffre d'affaires, la rentabilité de la marge brute sur investissement et le résultat net. Les notes attribuées permettent de structurer et de discipliner le processus de category management, et de définir les objectifs du responsable de ce management.
* Stratégie par catégorie
Il faut déterminer des stratégies de marketing, d'offre produits et de services en magasin pour chaque catégorie. Les stratégies de marketing par catégorie consistent en général à renforcer le trafic, les transactions, la contribution au résultat, la génération de trésorerie, l'animation, à créer une image et à défendre « le territoire ».
* Tactique par catégorie
Une fois la stratégie choisie, il convient d'élaborer un plan indiquant les tâches à accomplir pour la catégorie concernée. Le plan porte à la fois sur les côtés offre et demande de cette catégorie. Côté demande, on détermine l'assortiment de produits optimal, les prix, la présentation en rayon et la tactique de promotion, alors que côté offre il s'agit plutôt de l'approvisionnement et de la distribution des produits.
* Mise en oeuvre par catégorie
Alors que le plan tactique met l'accent sur les tâches à accomplir, le plan de mise en oeuvre précise qui doit exécuter le plan par catégories, quand et comment. Il prévoit notamment une affectation des tâches, un calendrier et la fourniture des ressources nécessaires.
* Analyse par catégorie
Pendant la réalisation du plan, la catégorie fait régulièrement l'objet d'un suivi, de mesures et de modifications.
* Processus de prise de décision basé sur les faits
La gestion par catégorie est considérée comme une méthode « scientifique » de la distribution parce qu'elle consiste en un processus de prise de décision fondé sur des données et des faits. Cette méthode a pu se développer grâce à l'informatique et aux systèmes d'aide à objectifs pour mieux servir le client.
Auparavant, fournisseurs et distributeurs au détail se considéraient un peu comme des adversaires. Pour qu'un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait proposer une bonne prime de lancement qu'insister sur sa capacité à répondre aux attentes des consommateurs.
Les techniques commerciales se fondaient davantage sur les sommes versées au distributeur au détail que sur la valeur apportée au consommateur. Les prix étaient fixés plus en fonction de la marge brute que du bénéfice réel. On procédait donc au petit bonheur la chance, essayant de redresser le9 (fournies par les services de données), ainsi que les informations sur les consommateurs fournies par les fabricants en vue d'identifier des « créneaux » pour le chiffre d'affaires, le résultat et la rentabilité des capitaux investis.
La collecte, la standardisation, la gestion et l'analyse de volumes de données aussi considérables à partir de sources multiples nécessitent un engagement en matériel informatique, logiciels et personnel. La gestion par catégorie transforme la masse des données recueillies par les lecteurs optiques du magasin en informations utilisables.
La gestion par catégorie est bien moins complexe depuis que des programmes existent pour intégrer ces diverses sources de données et automatiser l'analyse fondamentale. L'objectif est de réduire le temps nécessaire à l'étude d'une catégorie et à la standardisation des informations utilisées par les gérants. Ces programmes peuvent être obtenus auprès de consultants ou de producteurs de bases de données, sachant que de grandes sociétés telles que Procter & Gamble et Coca-Cola ont développé leurs propres outils d'analyse sur la base du modèle Best Practices Category Management de TPG.
L'un des résultats les plus importants de la méthode de décision d'après les faits est que le rôle de l'acheteur dans le secteur de la distribution a changé. La planification par catégorie détermine l'assortiment, les linéaires et la présentation des SKU de manière à satisfaire au mieux le client d'après les informations recueillies.
Ainsi les modes d'achat traditionnels sont relégués à un simple rôle de logistique : il s'agit de réduire au minimum la distributionles livraisons et les stocks en veillant à ce que les rayons restent toujours approvisionnés. Le category management inscrit toutes ces tâches dans une gestion totale des actifs contenus dans une catégorie.
Une approche objective
L'autre raison pour laquelle la gestion par catégorie est considérée comme un mode de « distribution scientifique » est qu'elle implique un partenariat entre détaillants et fournisseurs. A cette fin, les uns et les autres doivent examiner le marché à l'aide d'instruments objectifs pour mieux servir le client.
Auparavant, fournisseurs et distributeurs au détail se considéraient un peu comme des adversaires. Pour qu'un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait proposer une bonne prime de lancement qu'insister sur sa capacité à répondre aux attentes des consommateurs.
Les techniques commerciales se fondaient davantage sur les sommes versées au distributeur au détail que sur la valeur apportée au consommateur. Les prix étaient fixés plus en fonction de la marge brute que du bénéfice réel. On procédait donc au petit bonheur la chance, essayant de redresser les marges plutôt que de fidéliser la clientèle.
L'impératif d'objectivité de la part du fournisseur est mis en évidence lorsque ce dernier est considéré comme un « capitaine de catégorie ». Dès lors, le distributeur au détail sélectionne son fournisseur pour la catégorie concernée parce qu'il le considère comme le plus apte pour la gestion de cette catégorie. Le capitaine de catégorie définit avec le distributeur au détail un plan pour la catégorie de A à Z, y compris les marques des concurrents et les marques de distributeur.
En fait, le distributeur au détail confie le sort de l'ensemble d'une catégorie à un fournisseur unique, modifiant ainsi le rôle fondamental de la vente. Plutôt que de chercher à gagner des parts de marché au détriment des marques de ses concurrent, le capitaine de catégorie cherche à réaliser des bénéfices en augmentant la taille et la performance de la catégorie, de sorte que toutes les marques (y compris celle du capitaine) contribuent au bénéfice.
Toute tentative de la part du capitaine pour « biaiser » le rapport ne ferait que nuire à la performance anticipée de la catégorie, avec des conséquences sur le processus de planification stratégique. C'est en se fondant sur des données objectives et en respectant les huit étapes de la gestion par catégorie que l'on obtient le plan d'action le plus susceptible de définir la meilleure catégorie pour un segment de consommateurs cibles donné.
La définition de la planification stratégique se traduit souvent par la réduction du nombre des SKU. Le capitaine de catégorie doit rester objectif même lorsque ses propres SKU sont éliminés. Les évaluations de catégories aux Etats-Unis et en Europe aboutissent en moyenne à la recommandation de réduire de 10 % à 15 % les SKU d'une catégorie (même si certains recommandent d'ajouter des SKU).
Les études effectuées montrent qu'on peut éliminer (déréférencer) dans certaines catégories 25 % de SKU sans réduire la satisfaction de la clientèle. En fait, la satisfaction de la clientèle devrait même augmenter dans la mesure où le distributeur au détail est plus à même de garder en stock les articles les plus appréciés par le segment concerné. En outre, les achats deviennent plus faciles et moins déroutants pour les clients.
THOMAS W. GRUEN lesechos.fr Management.
L'Efficient Consumer Response (ECR) a considérablement modifié les pratiques de la distribution alimentaire aux Etats-Unis et en Europe dans les années 90. Ces nouvelles pratiques ont amené les distributeurs à restructurer leur offre : il a fallu accélérer l'échange d'informations avec les fournisseurs et les processus de livraison dans les magasins, ce qui a contribué à limiter les stocks et les opérations de manutention... Tout cela s'est traduit par une plus grande efficacité. Le volet offre de l'ECR n'est généralement pas perçu par le consommateur.
Le volet demande est désigné par le terme « category management », qui regroupe le merchandising, les promotions, les prix et l'assortiment de produits. Le category management est défini par le projet sectoriel en la matière (Joint Industry Project on ECR) comme le « processus par lequel distributeurs et fournisseurs gèrent les catégories de produits comme des unités commerciales stratégiques, et améliorent les résultats en s'attachant à offrir de la valeur au consommateur. »
Le category management est considéré comme la nouvelle « science de la distribution » pour trois raisons. Il met tout d'abord en oeuvre un processus systématique qui a fait ses preuves dans des cas de figure très différents, chez des distributeurs de tous les continents. Ensuite, il s'appuie sur des analyses complexes, effectuées sur des données recueillies auprès des consommateurs, des magasins et des marchés. Enfin, il supprime le biais introduit par les marques, qui cherchent à accroître leurs parts de marché, et le remplace par un point de vue beaucoup plus objectif : les souhaits du consommateur.
Contexte et stratégie
Les initiatives ECR, initialement conçues en 1993 pour les circuits de distribution alimentaire aux Etats-Unis, ont permis de relever plusieurs pratiques non rentables : au total, on a évalué à 30 milliards de dollars le montant de ces opérations, qui n'apportaient rien au consommateur. L'objectif ultime de l'ECR est d'arriver à un système réactif et déterminé par le consommateur dans lequel est prise en compte la totalité de la chaîne de l'offre en vue de réduire les coûts et les stocks, tout en améliorant le choix pour le consommateur.
Du point de vue stratégique, le category management consiste à diviser le magasin d'alimentation en 150 à 250 catégories de produits ayant chacune son rôle et ses objectifs en termes de chiffre d'affaires, de résultat, d'actif et de productivité. Le Joint Industry Project on ECR définit ainsi une catégorie : « groupe distinct et gérable de produits ou de services perçus par le consommateur comme liés et/ou interchangeables pour répondre à ses besoins ».
En utilisant le category management, le distributeur cherche à se différencier de façon durable et à obtenir un avantage concurrentiel catégorie par catégorie. Il gère chacune d'entre elles comme une unité commerciale stratégique. Le but est de concevoir le marketing mix d'une catégorie de manière à donner davantage de valeur au client que s'il achetait sous une autre formule de distribution.
Avant d'opter pour le category management, les distributeurs de l'alimentaire avaient tenté d'enrayer l'érosion de leurs marges en augmentant la fréquence et l'ampleur des promotions, en exigeant des producteurs des frais de référencement pour le lancement de nouveaux produits et en renforçant leurs marges aux dépens des fournisseurs. Cette méthode à courte vue ne tenait pas du tout compte des consommateurs, qui se sont montrés dès lors moins fidèles.
Le projet sectoriel sur l'ECR, en 1993, était en fait une tentative désespérée des distributeurs alimentaires pour remplacer des méthodes inefficaces et mal orientées par un ensemble de pratiques améliorées donnant de la valeur ajoutée au consommateur. Le groupe de partenaires a ainsi officiellement défini les grandes étapes de la mise en oeuvre du category management, publiées sous le titre « Best Practices Category Management Report », en 1995.
En donnant un surcroît de valeur au client, catégorie par catégorie, les distributeurs de l'alimentaire cherchaient à contrer diverses autres formules de vente au détail. Par exemple, les ventes de produits pour animaux de compagnie s'effondraient, au profit de grandes surfaces spécialisées, de même que les ventes de produits d'hygiène et de beauté au profit des « hard discounters » spécialisés. Les « club stores » s'implantaient sur les produits en gros et d'autres nouvelles formes de magasins, comme Wal-Mart, prenaient des parts de marché.
Chaque fois, les formules alternatives paraissaient plus attrayantes pour le consommateur, qui n'hésitait plus, dès lors, à se rendre dans un magasin différent. Certes, les distributeurs de l'alimentaire ont été les principaux bénéficiaires du category management. Mais c'est une arme à double tranchant, dans la mesure où il a aussi été adopté par les grandes surfaces d'hygiène et de beauté, par les discounters et par les magasins de proximité.
Lancées aux Etats-Unis, les méthodes de category management ont été rapidement adopt9 est suffisante pour éviter un déplacement dans un autre point de vente. Exemple : les produits pour l'automobile, les produits « bio » ou les confiseries.
Une catégorie n'a d'autre rôle fixe que celui que lui attribue le distributeur. Ce dernier doit organiser ses catégories selon un « portefeuille » de rôles équilibré pour gérer chacune d'entre elles d'après leur rentabilité attendue et pour mettre en oeuvre les stratégies et atteindre les objectifs de son entreprise.
* Evaluat3ff6600;">Définition des catégories
Le détaillant démarre ce processus de gestion par la répartition des produits en catégories. Une catégorie est idéalement définie par l'utilisation chez le consommateur. Exemple : produits de soins capillaires, aliments pour chiens et chats, potages et yaourts. Autre critère : l'emballage. Ainsi, les jus longue conservation, les jus réfrigérés et les jus concentrés congelés constituent trois catégories distinctes. Pour le magasin, l'idéal est que chaque unité faisant partie du stock (désignée en anglais par « stock keeping unit », ou SKU) appartienne à une catégorie.
Dans la pratique, les détaillants commencent par intégrer ce mode de gestion catégorie par catégorie, de sorte que chaque unité SKU soit affectée à une catégorie au fur et à mesure, et non en une seule fois.
* Rôle des catégories
On attribue ensuite à chaque catégorie le « rôle » qu'elle doit jouer au niveau du magasin. Le rapport sur les meilleures pratiques en matière de category management définit quatre rôles, fondés sur le positionnement vis-à-vis des consommateurs.
1. Catégories de destination : celles par lesquelles le détaillant essaie de se distinguer de la concurrence en offrant une valeur supérieure au consommateur. Par exemple, le distributeur peut choisir d'englober dans cette catégorie le café, les pâtes, le papier, le pain, les boissons non alcoolisées et certaines denrées périssables.
2. Catégories de routine : celles que le consommateur achète régulièrement au magasin. Exemple : les jus de fruits, le lait, les céréales, la lessive et les aliments pour animaux de compagnie.
3. Catégories occasionnelles/saisonnières : celles qu'on achète moins fréquemment, comme les condiments et les crèmes solaires.
4. Catégories de proximité : le client sait qu'il peut avoir un choix plus étendu et de meilleurs prix ailleurs, mais il les achète dans le magasin le plus proche parce que la qualité est suffisante pour éviter un déplacement dans un autre point de vente. Exemple : les produits pour l'automobile, les produits « bio » ou les confiseries.
Une catégorie n'a d'autre rôle fixe que celui que lui attribue le distributeur. Ce dernier doit organiser ses catégories selon un « portefeuille » de rôles équilibré pour gérer chacune d'entre elles d'après leur rentabilité attendue et pour mettre en oeuvre les stratégies et atteindre les objectifs de son entreprise.
* Evaluatégorie
Pendant la réalisation du plan, la catégorie fait régulièrement l'objet d'un suivi, de mesures et de modifications.
* Processus de prise de décision basé sur les faits
La gestion par catégorie est considérée comme une méthode « scientifique » de la distribution parce qu'elle consiste en un processus de prise de décision fondé sur des données et des faits. Cette méthode a pu se développer grâce à l'informatique et aux systèmes d'aide à ès d'une banque de données du secteur telle que Nielsen, IRI ou GfK. On utilise normalement des tableurs pour ce type d'analyse.
* Classement des catégories
Cette opération sert à « noter » la gestion par catégorie. Ce qu'on mesure dépend du rôle et des stratégies attribuées à chaque catégorie. Cependant, les critères les plus couramment utilisés sont la part de marché, le chiffre d'affaires, la rentabilité de la marge brute sur investissement et le résultat net. Les notes attribuées permettent de structurer et de discipliner le processus de category management, et de définir les objectifs du responsable de ce management.
* Stratégie par catégorie
Il faut déterminer des stratégies de marketing, d'offre produits et de services en magasin pour chaque catégorie. Les stratégies de marketing par catégorie consistent en général à renforcer le trafic, les transactions, la contribution au résultat, la génération de trésorerie, l'animation, à créer une image et à défendre « le territoire ».
* Tactique par catégorie
Une fois la stratégie choisie, il convient d'élaborer un plan indiquant les tâches à accomplir pour la catégorie concernée. Le plan porte à la fois sur les côtés offre et demande de cette catégorie. Côté demande, on détermine l'assortiment de produits optimal, les prix, la présentation en rayon et la tactique de promotion, alors que côté offre il s'agit plutôt de l'approvisionnement et de la distribution des produits.
* Mise en oeuvre par catégorie
Alors que le plan tactique met l'accent sur les tâches à accomplir, le plan de mise en oeuvre précise qui doit exécuter le plan par catégories, quand et comment. Il prévoit notamment une affectation des tâches, un calendrier et la fourniture des ressources nécessaires.
* Analyse par catégorie
Pendant la réalisation du plan, la catégorie fait régulièrement l'objet d'un suivi, de mesures et de modifications.
* Processus de prise de décision basé sur les faits
La gestion par catégorie est considérée comme une méthode « scientifique » de la distribution parce qu'elle consiste en un processus de prise de décision fondé sur des données et des faits. Cette méthode a pu se développer grâce à l'informatique et aux systèmes d'aide à objectifs pour mieux servir le client.
Auparavant, fournisseurs et distributeurs au détail se considéraient un peu comme des adversaires. Pour qu'un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait proposer une bonne prime de lancement qu'insister sur sa capacité à répondre aux attentes des consommateurs.
Les techniques commerciales se fondaient davantage sur les sommes versées au distributeur au détail que sur la valeur apportée au consommateur. Les prix étaient fixés plus en fonction de la marge brute que du bénéfice réel. On procédait donc au petit bonheur la chance, essayant de redresser le9 (fournies par les services de données), ainsi que les informations sur les consommateurs fournies par les fabricants en vue d'identifier des « créneaux » pour le chiffre d'affaires, le résultat et la rentabilité des capitaux investis.
La collecte, la standardisation, la gestion et l'analyse de volumes de données aussi considérables à partir de sources multiples nécessitent un engagement en matériel informatique, logiciels et personnel. La gestion par catégorie transforme la masse des données recueillies par les lecteurs optiques du magasin en informations utilisables.
La gestion par catégorie est bien moins complexe depuis que des programmes existent pour intégrer ces diverses sources de données et automatiser l'analyse fondamentale. L'objectif est de réduire le temps nécessaire à l'étude d'une catégorie et à la standardisation des informations utilisées par les gérants. Ces programmes peuvent être obtenus auprès de consultants ou de producteurs de bases de données, sachant que de grandes sociétés telles que Procter & Gamble et Coca-Cola ont développé leurs propres outils d'analyse sur la base du modèle Best Practices Category Management de TPG.
L'un des résultats les plus importants de la méthode de décision d'après les faits est que le rôle de l'acheteur dans le secteur de la distribution a changé. La planification par catégorie détermine l'assortiment, les linéaires et la présentation des SKU de manière à satisfaire au mieux le client d'après les informations recueillies.
Ainsi les modes d'achat traditionnels sont relégués à un simple rôle de logistique : il s'agit de réduire au minimum la distributionles livraisons et les stocks en veillant à ce que les rayons restent toujours approvisionnés. Le category management inscrit toutes ces tâches dans une gestion totale des actifs contenus dans une catégorie.
Une approche objective
L'autre raison pour laquelle la gestion par catégorie est considérée comme un mode de « distribution scientifique » est qu'elle implique un partenariat entre détaillants et fournisseurs. A cette fin, les uns et les autres doivent examiner le marché à l'aide d'instruments objectifs pour mieux servir le client.
Auparavant, fournisseurs et distributeurs au détail se considéraient un peu comme des adversaires. Pour qu'un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait proposer une bonne prime de lancement qu'insister sur sa capacité à répondre aux attentes des consommateurs.
Les techniques commerciales se fondaient davantage sur les sommes versées au distributeur au détail que sur la valeur apportée au consommateur. Les prix étaient fixés plus en fonction de la marge brute que du bénéfice réel. On procédait donc au petit bonheur la chance, essayant de redresser les marges plutôt que de fidéliser la clientèle.
L'impératif d'objectivité de la part du fournisseur est mis en évidence lorsque ce dernier est considéré comme un « capitaine de catégorie ». Dès lors, le distributeur au détail sélectionne son fournisseur pour la catégorie concernée parce qu'il le considère comme le plus apte pour la gestion de cette catégorie. Le capitaine de catégorie définit avec le distributeur au détail un plan pour la catégorie de A à Z, y compris les marques des concurrents et les marques de distributeur.
En fait, le distributeur au détail confie le sort de l'ensemble d'une catégorie à un fournisseur unique, modifiant ainsi le rôle fondamental de la vente. Plutôt que de chercher à gagner des parts de marché au détriment des marques de ses concurrent, le capitaine de catégorie cherche à réaliser des bénéfices en augmentant la taille et la performance de la catégorie, de sorte que toutes les marques (y compris celle du capitaine) contribuent au bénéfice.
Toute tentative de la part du capitaine pour « biaiser » le rapport ne ferait que nuire à la performance anticipée de la catégorie, avec des conséquences sur le processus de planification stratégique. C'est en se fondant sur des données objectives et en respectant les huit étapes de la gestion par catégorie que l'on obtient le plan d'action le plus susceptible de définir la meilleure catégorie pour un segment de consommateurs cibles donné.
La définition de la planification stratégique se traduit souvent par la réduction du nombre des SKU. Le capitaine de catégorie doit rester objectif même lorsque ses propres SKU sont éliminés. Les évaluations de catégories aux Etats-Unis et en Europe aboutissent en moyenne à la recommandation de réduire de 10 % à 15 % les SKU d'une catégorie (même si certains recommandent d'ajouter des SKU).
Les études effectuées montrent qu'on peut éliminer (déréférencer) dans certaines catégories 25 % de SKU sans réduire la satisfaction de la clientèle. En fait, la satisfaction de la clientèle devrait même augmenter dans la mesure où le distributeur au détail est plus à même de garder en stock les articles les plus appréciés par le segment concerné. En outre, les achats deviennent plus faciles et moins déroutants pour les clients.
THOMAS W. GRUEN lesechos.fr Management.
La société de consommation ?
L'expression "société de consommation" est utilisée pour désigner une société au sein de laquelle les consommateurs sont incités à consommer des biens et services de manière abondante.
Elle est apparue dans les années 1950-60, dans les ouvrages de l'économiste américain John Kenneth Galbraith (1908-2006) pour rendre compte de l'émergence des critiques du mode de vie occidental.
Dans son livre "La Société de consommation" (1970), le sociologue français Jean Baudrillard considère que, dans les sociétés occidentales, la consommation est un élément structurant des relations sociales. Au niveau de l'individu, elle n'est plus un moyen de satisfaire les besoinsais plutôt un moyen de se différencier.
La société de consommation résulte du besoin de croissance économique engendré par le capitalisme et son corollaire, l'accumulation du capital.
La recherche d'une production toujours plus importante, diversifiée et innovante du fait de la concurrence, nécessite, pour augmenter les profits, une consommation sans cesse élargie et toujours plus rapide.
Il en résulte un mode de vie axé sur la consommation, accompagné d'une exploitation sans frein des ressources terrestres et des êtres humains, en particulier dans les pays les plus défavorisés.
Elle est apparue dans les années 1950-60, dans les ouvrages de l'économiste américain John Kenneth Galbraith (1908-2006) pour rendre compte de l'émergence des critiques du mode de vie occidental.
Dans son livre "La Société de consommation" (1970), le sociologue français Jean Baudrillard considère que, dans les sociétés occidentales, la consommation est un élément structurant des relations sociales. Au niveau de l'individu, elle n'est plus un moyen de satisfaire les besoinsais plutôt un moyen de se différencier.
La société de consommation résulte du besoin de croissance économique engendré par le capitalisme et son corollaire, l'accumulation du capital.
La recherche d'une production toujours plus importante, diversifiée et innovante du fait de la concurrence, nécessite, pour augmenter les profits, une consommation sans cesse élargie et toujours plus rapide.
Il en résulte un mode de vie axé sur la consommation, accompagné d'une exploitation sans frein des ressources terrestres et des êtres humains, en particulier dans les pays les plus défavorisés.
ENQUETE : Le Marketing Ethnique en France
LE MARKETING ETHNIQUE, UN TABOU FRANCAIS.
Incontournable aux États-Unis et en Grande-Bretagne, le marketing ethnique ne parvient pas à s'imposer en France car les grandes marques craignent d'être taxées de communautarisme. Produits alimentaires, cosmétiques, télécoms : le potentiel commercial est bien réel. À part L'Oréal , Nestlé et les industriels de la viande, ce marché est animé par de petites sociétés.
En France, le marketing ethnique est mal perçu, car on l'assimile au communautarisme. Cette technique, appelée aussi ethno-marketing, consiste à vendre des produits ou des services conçus sur des critères culturels ou religieux et s'adressant à des populations déterminées. Les produits alimentaires halal ou casher, les cosmétiques pour peaux noires ou les cartes de téléphone prépayées pour les appels longue distance sont des exemples de produits ethno-marketés.
Mais en France, contrée de l'universalisme républicain, cette pratique peine à s'imposer. " Parler de marchés communautaires, c'est toucher à notre inconscient collectif, à notre idéal républicain. Mais cette diversité existe bel et bien au sein de la société française ", affirme Dominique Desjeux, anthropologue et consultant en marketing.
" Les marques ont peur de tomber dans le politiquement incorrect du communautarisme, alors que cette crainte archaïque n'a plus lieu d'être ", indique Yohan Gicquel, PDG de Trend'sLab (1). " La tradition politique française, fondée sur l'universalisme, favorise l'assimilation et donc combat le différencialisme.
Or, le rôle légitime de l'économie est de répondre à la diversité des besoins par l'offre des marques. C'est pourquoi le marketing a l'habitude de cibler, définir, fragmenter la population en fonction de la variété de ces besoins ", rappelle Pascale Weil, associée chez Publicis Consultants et sociologue (2).
INADAPTE AU MODELE FRANCAIS
Pour l'Américain David Jones, PDG de RSCG Worldwide, " aussi longtemps que l'ethnie et la race continueront d'être débattues en France aux niveaux politique et philosophique, il n'y aura aucun espace pour le pragmatisme commercial que réclame le marketing ethnique ". Les réticences à délivrer un message commercial spécifique à destination des Asiatiques, des musulmans ou des Noirs restent fortes dans notre pays.
Certains pensent même que ce genre de segmentation n'a pas lieu d'être. " Nous ne sommes pas dans la conception anglo-saxonne du melting-pot. La France propose un modèle différent avec la nation, corps abstrait et indivisible. Le marketing ethnique demeure un fantasme chez nous, il n'est pas pertinent. Je ne suis pas certain que les marques aient intérêt à l'adopter ", estime Adrien Taquet, directeur associé chez Compagnie 360 Euro RSCG.
Pourtant, l'enjeu économique est considérable. Les communautés d'origine étrangère sont estimées à environ 12 à 14 millions de personnes, soit plus de 20 % de la population. Le marché de la nourriture halal pèserait 3 milliards d'euros en France et 15 milliards en Europe, en progression de 15 % par an depuis 1998 (3). Et le consommateur musulman dépense 30 % de son budget en alimentaire, contre 14 % pour le non musulman.
La grande distribution le sait et utilise le marketing ethnique depuis longtemps. " Dès 1990, nous avons réalisé la première enquête qualitative sur un échantillon de 800 personnes d'origine maghrébine pour le Manège à Bijoux de Leclerc, un marché de 4 milliards de francs à l'époque ", raconte Dominique Desjeux.
Aujourd'hui, des hypermarchés de la banlieue parisienne ont mis en place des rayons halal imposants. Ce qui ne va pas sans risque : " Une certaine partie dela clientèle ne supporte pas l'existence du rayon halal ", reconnaît Gérard Ichter, adhérent Leclerc de Sarcelles. Ces réticences aux relents xénophobes n'ont pas empêché les 45 magasins Leclerc de la région parisienne de s'associer pour référencer des fournisseurs de produits ethniques.
" Selon la typologie de la clientèle, nous proposons des assortiments plus ou moins larges de produits pour les consommateurs africains, juifs ou maghrébins ", détaille Gérard Ichter.
L'importance de ces rayons dépend de la taille des communautés dans les zones urbaines où sont implantés les hypers. À Sarcelles, les 14.000 membres de la communauté juive représentent un potentiel non négligeable pour les produits casher.
Les industriels de la viande ont eux aussi repéré les opportunités offertes par ces populations. Socopa, Charal, Doux ont tous sorti des produits conformes au dogme musulman.
D'autres types de denrées devraient suivre : plats cuisinés (quiches, pizzas, plats cuisinés exotiques), épicerie sèche (biscuits, chocolats, céréales, boissons non alcoolisées) et cosmétiques certifiés halal, car dépourvus de graisse animale.
RELIGION ET NOSTALGIE
Nestlé a mis en place depuis une dizaine d'années un " département ethnique ", centré autour de deux axes : le religieux (halal ou casher) et le nostalgique comme les céréales Nestum, très consommées au Portugal, ou le lait en poudre Nido, apprécié des Asiatiques. Une soixantaine de références composent cette gamme, dans deux segments : bouillons et soupes, et plats surgelés halal, le tout sous la marque Maggi. " Nous avons répondu aux attentes exprimées par des consommateurs ", explique une porte-parole de Nestlé France.
Cette gamme ethnique représente moins de 1 % du chiffre d'affaires France du groupe (2,702 milliards d'euros en 2006), mais lui permet de s'adresser à des communautés aux habitudes de consommation particulières. " Notre intérêt pour ces produits n'est pas opportuniste, mais pérenne ", ajoute la porteparole.
Le secteur des cosmétiques est un de ceux qui utilisent le plus l'ethno-marketing. Les peaux et les cheveux des Africains, des Asiatiques et des Européens ne présentent pas tous les mêmes caractéristiques. D'où la pertinence de gammes ciblées. Parmi les industriels de ce marché, c'est le groupe L'Oréal qui est le plus actif.
Mais le numéro un mondial se défend de faire du marketing ethnique. " La première aspiration de ces communautés, c'est de consommer une grande marque internationale. À condition qu'elle leur propose les produits adaptés à leurs attentes. Il ne s'agit pas de communautarisme, mais d'une forme de segmentation, c'est-à-dire de réponse spécifique aux besoins des uns et des autres ", précise Alain Evrard, directeur général Afrique, Orient, Pacifique de L'Oréal.
Le groupe a racheté deux marques américaines, Softsheen en 1998 et Carson en 2000, qui ciblent clairement la population noire. " Notre arrivée sur ce segment est due à Lindsay Owen-Jones [président de L'Oréal], qui nous a toujours expliqué qu'on ne pouvait pas négliger 1 milliard de consommateurs d'origine africaine. Avant l'entrée de L'Oréal, c'était un marché de petites sociétés, y compris aux États- Unis ", explique Alain Evrard.
Sur le marché français, hormis des PME comme Black Up, aucun industriel majeur n'est venu sur ce segment, excepté le groupe Alès (marques Caron et Liérac) avec sa gamme Phytospécific. Pourtant ce marché n'est plus une niche : L'Oréal réalise un chiffre d'affaires mondial de 200 millions d'euros avec les produits de sa marque Softsheen-Carson.
DIASPORAS ET LIEN AFFECTIF
Les télécoms sont un autre domaine intéressé par les cibles communautaires. La société Mobisud, filiale de MarocTélécom (elle-même filiale à 51 % de Vivendi), vise les " 4 à 6 millions de personnes vivant en France qui ont un lien affectif, familial, économique ou culturel avec le Maroc, l'Algérie et la Tunisie ", selon Cyrille Ferrachat, directeur général de Mobisud.
Pour conquérir cette clientèle, Mobisud propose la minute de communication vers un mobile ou un fixe de 30 % à 50 % moins chère qu'Orange, SFR ou Bouygues Télécom. Preuve que le marketing ethnique peut faire bouger les choses, ces trois opérateurs ont réagi avec des offres à destination de la communauté nord-africaine. Néanmoins, Mobisud conserve une longueur d'avance grâce à des services spécifiques, comme une hot line bilingue franco-arabe.
DES AGENCES CONSEIL SPECIALISEES
Pour accompagner ces initiatives et en susciter d'autres, des agences spécialisées sur le marché de l'ethnique ont vu le jour ces dernières années. Créée fin 2005, Ak-a s'est positionnée sur le créneau des Afro-Français, c'est-à-dire les Noirs français ou francophones originaires des DOM-TOM ou d'Afrique subsaharienne.
Cette population serait forte de 1,6 million de personnes selon Ak-a. " En 2004, j'ai passé six mois aux États-Unis, et j'ai remarqué que, là-bas, le marketing ethnique était très développé ", explique Olivier Turounet, directeur associé.
De retour en France, Olivier Turounet s'est aperçu qu'il n'existait aucune donnée chiffrée sur le marché des Noirs français. L'agence Ak-a a depuis mis en place un panel en ligne qui fonctionne sur le volontariat, ce qui lui permet, selon ses fondateurs, d'échapper à l'interdiction de la Cnil, qui proscrit les fichiers comportant des données personnelles relatives aux origines et obtenus sans le consentement exprès des intéressés.
" Nous offrons aux personnes qui répondent des points convertibles en cadeaux, et surtout l'accès au Tchip Show, première sitcom afrofrançaise sur notre Web télé Ak-a TV ", détaille Didier Mandin, directeur associé. Grâce à ses 4.000 panélistes, l'agence propose des études telles que " les comportements de consommation des Afro-Français ".
UN GATEAU A PRENDRE
Sopi, première agence à se spécialiser dès 2003 sur ce marché, préfère se présenter comme " agence de la diversité ". " Le marketing ethnique, ce n'est pas faire des publicités à la Benetton. Il existe des communautés qui ont des besoins spécifiques, mais pas pour tout et n'importe quoi ", précise Jean-Christophe Despres, PDG de Sopi.
L'agence a déjà engrangé 12.000 profils de consommateurs " ethniques ", et propose un service de régie publicitaire de médias communautaires on line. " Mais nous avons beaucoup de mal à les valoriser auprès des annonceurs, malgré les 6 millions de visiteurs uniques mensuels ", se plaint Jean-Christophe Despres.
Sopi réalise des études sur ces cibles, comme cette enquête en souscription sur un échantillon de 9.000 personnes qui étudie l'influence de leur origine et de leur culture sur leur comportement de consommateur.
Le marketing ethnique peut-t-il devenir incontournable, comme aux États-Unis ou en Grande Bretagne ? Pour Pascale Weil, les marques doivent avant tout se demander « si l’appartenance à une communauté surdétermine l’achat ou l’usage d’un produit ou d’un service ». « Mais encore faudrait-il qu’elles aient saisi l’intérêt économique de ces cibles », tempère Yohan Gicquel.
Selon Dominique Desjeux, « cette pratique va se développer, surtout sur une échelle européenne, avec des marchés liés aux diasporas ».
Quant à Jean-Christophe Despres, il met en avant le poids de ces consommateurs issus des communautés : « Si on agrège les différents secteurs concernés (alimentaire, transferts d’argent, télécoms, cosmétiques), on arrive à un potentiel de 10 milliards d’euros ». Un chiffre qui devrait avoir raison des dernières réticences des marques vis-à-vis du marketing ethnique.
La Tribune - 27/04/07 PATRICK CAPPELLI - http://yohangicquel.typepad.fr/yohangicquel/files/la_tribune.pdf
(1) Auteur du " Marketing ethnique ", chez Génie Des Glaciers, Paris.
(2) Auteur de " Tels pères... quels fils ? ", éditions Eyrolles.
(3) Selon la société Algodoal, qui organise le Salon de l'alimentation
Incontournable aux États-Unis et en Grande-Bretagne, le marketing ethnique ne parvient pas à s'imposer en France car les grandes marques craignent d'être taxées de communautarisme. Produits alimentaires, cosmétiques, télécoms : le potentiel commercial est bien réel. À part L'Oréal , Nestlé et les industriels de la viande, ce marché est animé par de petites sociétés.
En France, le marketing ethnique est mal perçu, car on l'assimile au communautarisme. Cette technique, appelée aussi ethno-marketing, consiste à vendre des produits ou des services conçus sur des critères culturels ou religieux et s'adressant à des populations déterminées. Les produits alimentaires halal ou casher, les cosmétiques pour peaux noires ou les cartes de téléphone prépayées pour les appels longue distance sont des exemples de produits ethno-marketés.
Mais en France, contrée de l'universalisme républicain, cette pratique peine à s'imposer. " Parler de marchés communautaires, c'est toucher à notre inconscient collectif, à notre idéal républicain. Mais cette diversité existe bel et bien au sein de la société française ", affirme Dominique Desjeux, anthropologue et consultant en marketing.
" Les marques ont peur de tomber dans le politiquement incorrect du communautarisme, alors que cette crainte archaïque n'a plus lieu d'être ", indique Yohan Gicquel, PDG de Trend'sLab (1). " La tradition politique française, fondée sur l'universalisme, favorise l'assimilation et donc combat le différencialisme.
Or, le rôle légitime de l'économie est de répondre à la diversité des besoins par l'offre des marques. C'est pourquoi le marketing a l'habitude de cibler, définir, fragmenter la population en fonction de la variété de ces besoins ", rappelle Pascale Weil, associée chez Publicis Consultants et sociologue (2).
INADAPTE AU MODELE FRANCAIS
Pour l'Américain David Jones, PDG de RSCG Worldwide, " aussi longtemps que l'ethnie et la race continueront d'être débattues en France aux niveaux politique et philosophique, il n'y aura aucun espace pour le pragmatisme commercial que réclame le marketing ethnique ". Les réticences à délivrer un message commercial spécifique à destination des Asiatiques, des musulmans ou des Noirs restent fortes dans notre pays.
Certains pensent même que ce genre de segmentation n'a pas lieu d'être. " Nous ne sommes pas dans la conception anglo-saxonne du melting-pot. La France propose un modèle différent avec la nation, corps abstrait et indivisible. Le marketing ethnique demeure un fantasme chez nous, il n'est pas pertinent. Je ne suis pas certain que les marques aient intérêt à l'adopter ", estime Adrien Taquet, directeur associé chez Compagnie 360 Euro RSCG.
Pourtant, l'enjeu économique est considérable. Les communautés d'origine étrangère sont estimées à environ 12 à 14 millions de personnes, soit plus de 20 % de la population. Le marché de la nourriture halal pèserait 3 milliards d'euros en France et 15 milliards en Europe, en progression de 15 % par an depuis 1998 (3). Et le consommateur musulman dépense 30 % de son budget en alimentaire, contre 14 % pour le non musulman.
La grande distribution le sait et utilise le marketing ethnique depuis longtemps. " Dès 1990, nous avons réalisé la première enquête qualitative sur un échantillon de 800 personnes d'origine maghrébine pour le Manège à Bijoux de Leclerc, un marché de 4 milliards de francs à l'époque ", raconte Dominique Desjeux.
Aujourd'hui, des hypermarchés de la banlieue parisienne ont mis en place des rayons halal imposants. Ce qui ne va pas sans risque : " Une certaine partie dela clientèle ne supporte pas l'existence du rayon halal ", reconnaît Gérard Ichter, adhérent Leclerc de Sarcelles. Ces réticences aux relents xénophobes n'ont pas empêché les 45 magasins Leclerc de la région parisienne de s'associer pour référencer des fournisseurs de produits ethniques.
" Selon la typologie de la clientèle, nous proposons des assortiments plus ou moins larges de produits pour les consommateurs africains, juifs ou maghrébins ", détaille Gérard Ichter.
L'importance de ces rayons dépend de la taille des communautés dans les zones urbaines où sont implantés les hypers. À Sarcelles, les 14.000 membres de la communauté juive représentent un potentiel non négligeable pour les produits casher.
Les industriels de la viande ont eux aussi repéré les opportunités offertes par ces populations. Socopa, Charal, Doux ont tous sorti des produits conformes au dogme musulman.
D'autres types de denrées devraient suivre : plats cuisinés (quiches, pizzas, plats cuisinés exotiques), épicerie sèche (biscuits, chocolats, céréales, boissons non alcoolisées) et cosmétiques certifiés halal, car dépourvus de graisse animale.
RELIGION ET NOSTALGIE
Nestlé a mis en place depuis une dizaine d'années un " département ethnique ", centré autour de deux axes : le religieux (halal ou casher) et le nostalgique comme les céréales Nestum, très consommées au Portugal, ou le lait en poudre Nido, apprécié des Asiatiques. Une soixantaine de références composent cette gamme, dans deux segments : bouillons et soupes, et plats surgelés halal, le tout sous la marque Maggi. " Nous avons répondu aux attentes exprimées par des consommateurs ", explique une porte-parole de Nestlé France.
Cette gamme ethnique représente moins de 1 % du chiffre d'affaires France du groupe (2,702 milliards d'euros en 2006), mais lui permet de s'adresser à des communautés aux habitudes de consommation particulières. " Notre intérêt pour ces produits n'est pas opportuniste, mais pérenne ", ajoute la porteparole.
Le secteur des cosmétiques est un de ceux qui utilisent le plus l'ethno-marketing. Les peaux et les cheveux des Africains, des Asiatiques et des Européens ne présentent pas tous les mêmes caractéristiques. D'où la pertinence de gammes ciblées. Parmi les industriels de ce marché, c'est le groupe L'Oréal qui est le plus actif.
Mais le numéro un mondial se défend de faire du marketing ethnique. " La première aspiration de ces communautés, c'est de consommer une grande marque internationale. À condition qu'elle leur propose les produits adaptés à leurs attentes. Il ne s'agit pas de communautarisme, mais d'une forme de segmentation, c'est-à-dire de réponse spécifique aux besoins des uns et des autres ", précise Alain Evrard, directeur général Afrique, Orient, Pacifique de L'Oréal.
Le groupe a racheté deux marques américaines, Softsheen en 1998 et Carson en 2000, qui ciblent clairement la population noire. " Notre arrivée sur ce segment est due à Lindsay Owen-Jones [président de L'Oréal], qui nous a toujours expliqué qu'on ne pouvait pas négliger 1 milliard de consommateurs d'origine africaine. Avant l'entrée de L'Oréal, c'était un marché de petites sociétés, y compris aux États- Unis ", explique Alain Evrard.
Sur le marché français, hormis des PME comme Black Up, aucun industriel majeur n'est venu sur ce segment, excepté le groupe Alès (marques Caron et Liérac) avec sa gamme Phytospécific. Pourtant ce marché n'est plus une niche : L'Oréal réalise un chiffre d'affaires mondial de 200 millions d'euros avec les produits de sa marque Softsheen-Carson.
DIASPORAS ET LIEN AFFECTIF
Les télécoms sont un autre domaine intéressé par les cibles communautaires. La société Mobisud, filiale de MarocTélécom (elle-même filiale à 51 % de Vivendi), vise les " 4 à 6 millions de personnes vivant en France qui ont un lien affectif, familial, économique ou culturel avec le Maroc, l'Algérie et la Tunisie ", selon Cyrille Ferrachat, directeur général de Mobisud.
Pour conquérir cette clientèle, Mobisud propose la minute de communication vers un mobile ou un fixe de 30 % à 50 % moins chère qu'Orange, SFR ou Bouygues Télécom. Preuve que le marketing ethnique peut faire bouger les choses, ces trois opérateurs ont réagi avec des offres à destination de la communauté nord-africaine. Néanmoins, Mobisud conserve une longueur d'avance grâce à des services spécifiques, comme une hot line bilingue franco-arabe.
DES AGENCES CONSEIL SPECIALISEES
Pour accompagner ces initiatives et en susciter d'autres, des agences spécialisées sur le marché de l'ethnique ont vu le jour ces dernières années. Créée fin 2005, Ak-a s'est positionnée sur le créneau des Afro-Français, c'est-à-dire les Noirs français ou francophones originaires des DOM-TOM ou d'Afrique subsaharienne.
Cette population serait forte de 1,6 million de personnes selon Ak-a. " En 2004, j'ai passé six mois aux États-Unis, et j'ai remarqué que, là-bas, le marketing ethnique était très développé ", explique Olivier Turounet, directeur associé.
De retour en France, Olivier Turounet s'est aperçu qu'il n'existait aucune donnée chiffrée sur le marché des Noirs français. L'agence Ak-a a depuis mis en place un panel en ligne qui fonctionne sur le volontariat, ce qui lui permet, selon ses fondateurs, d'échapper à l'interdiction de la Cnil, qui proscrit les fichiers comportant des données personnelles relatives aux origines et obtenus sans le consentement exprès des intéressés.
" Nous offrons aux personnes qui répondent des points convertibles en cadeaux, et surtout l'accès au Tchip Show, première sitcom afrofrançaise sur notre Web télé Ak-a TV ", détaille Didier Mandin, directeur associé. Grâce à ses 4.000 panélistes, l'agence propose des études telles que " les comportements de consommation des Afro-Français ".
UN GATEAU A PRENDRE
Sopi, première agence à se spécialiser dès 2003 sur ce marché, préfère se présenter comme " agence de la diversité ". " Le marketing ethnique, ce n'est pas faire des publicités à la Benetton. Il existe des communautés qui ont des besoins spécifiques, mais pas pour tout et n'importe quoi ", précise Jean-Christophe Despres, PDG de Sopi.
L'agence a déjà engrangé 12.000 profils de consommateurs " ethniques ", et propose un service de régie publicitaire de médias communautaires on line. " Mais nous avons beaucoup de mal à les valoriser auprès des annonceurs, malgré les 6 millions de visiteurs uniques mensuels ", se plaint Jean-Christophe Despres.
Sopi réalise des études sur ces cibles, comme cette enquête en souscription sur un échantillon de 9.000 personnes qui étudie l'influence de leur origine et de leur culture sur leur comportement de consommateur.
Le marketing ethnique peut-t-il devenir incontournable, comme aux États-Unis ou en Grande Bretagne ? Pour Pascale Weil, les marques doivent avant tout se demander « si l’appartenance à une communauté surdétermine l’achat ou l’usage d’un produit ou d’un service ». « Mais encore faudrait-il qu’elles aient saisi l’intérêt économique de ces cibles », tempère Yohan Gicquel.
Selon Dominique Desjeux, « cette pratique va se développer, surtout sur une échelle européenne, avec des marchés liés aux diasporas ».
Quant à Jean-Christophe Despres, il met en avant le poids de ces consommateurs issus des communautés : « Si on agrège les différents secteurs concernés (alimentaire, transferts d’argent, télécoms, cosmétiques), on arrive à un potentiel de 10 milliards d’euros ». Un chiffre qui devrait avoir raison des dernières réticences des marques vis-à-vis du marketing ethnique.
La Tribune - 27/04/07 PATRICK CAPPELLI - http://yohangicquel.typepad.fr/yohangicquel/files/la_tribune.pdf
(1) Auteur du " Marketing ethnique ", chez Génie Des Glaciers, Paris.
(2) Auteur de " Tels pères... quels fils ? ", éditions Eyrolles.
(3) Selon la société Algodoal, qui organise le Salon de l'alimentation
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